집중, 알고리즘 :: 2010/01/15 00:05짐 콜린스의 Built to last, Good to great을 재미있게 읽었고 포스팅을 한 적도 있다.
(짐 콜린스의 Good to Great 부등식) Creative Elegance: The Power of Incomplete Ideas에 짐 콜린스에 관한 재미있는 일화가 나온다.
짐 콜린스가 스탠포드 비즈니스 스쿨을 나와서 휴렛 패커드에서 일할 때, 넘치는 에너지와 높은 목표의식으로 정력적으로 업무에 임하고 있었다. 그가 가장 따르는 교수는 그에게 따끔한 충고를 한다. 분주하지만 핵심에 집중하지 못하고 단호한 원칙이 없다는 것이었다. 교수는 그에게 아래와 같은 Key Question을 던진다. 이른바 '20-10 질문'이다.
'중요한 것에 집중'하는 것이 아니라 '중요하지 않은 것을 아예 하지 말아야' 한다는 것이다. 힘을 모으는 것이 출발이 아니라 '게을러'지는 것이 출발점이다. 중요한 것이 아니면 거들떠 보지도 말자. 일단 게을러지자라는 것이 리처드 코치의 주장이다. (이 부분에서 귀가 솔깃해진다 ^^) 그러면 결과적으로 더 좋은 성과를 낼 수 있고, 무엇보다도 더 행복하게 살 수 있다는 것이다.
The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy. Any good idea could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness. PS. 나에게 2천만불과 10년이 주어진다면, 난 무엇을 하고 있을까? 짐 콜린스는 '20-10 질문'을 접하고 학교로 돌아가 연구/저술 활동을 했다는데. 난 아마 멋진 서재가 있는 곳에서 책을 읽고 블로깅을 하면서 시간을 음미하고 있지 않을까? 음.. 멋진 서재만 빼면 지금과 별반 차이가 없군. 그럼 난 제대로 집중을 하고 있는 거네? ^^ (독서에 큰 돈이 필요하지 않고 블로깅을 아무나 할 수 있다는 사실이 얼마나 감사한지 모른다~)  Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/855
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채용, 알고리즘 :: 2009/04/06 00:062007년 9월에 쓴 Good to Great 관련 포스트에 Monange님께서 아래와 같은 댓글을 주셨다. [짐 콜린스의 Good to Great 부등식] People Decision > Strategy Decision
HR 업무를 담당하는 한 사람으로써 사람에 대한 중요성은 정말 뼈저리게 느끼고 있는 오늘입니다. 특히, 이 어려운 시기에는 더 더욱이... BTL,GTG 두 권의 책을 다시 꺼내봐야겠습니다. right people을 버스에 태우는 게 가장 중요합니다만 wrong people이라 평가되는 사람들에 대한 관리도 풀기 어려운 숙제입니다. 내리게 하는 것이 정답인지 아니면 그들과 함께 갈 수 있는 방법을 마련하는 것이 현명한 것인지..
나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.
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숨겨진 혁신 알고리즘 - 도요타, Genius of AND의 화신.. :: 2008/06/30 00:00
"도요타야 말로 Built to Last의 전형적인 사례기업이다.."
HBR 6월호에 실린 "The Contradictions That Drive Toyota's Success"란 아티클을 읽어 보면 도요타의 기업 경영 메커니즘 자체가 'Genius of AND'라는 걸 알 수 있다. 그런데 왜 Built to Last에는 도요타가 출연하지 않았을까? 그 이유는 도요타의 TPS(Total Production System) 카리스마가 넘 강했기 때문으로 보인다. 세계 최고 수준의 자동차를 최저 비용으로 생산하고 신차의 신속한 개발을 가능하게 만든 원동력이 TPS라는 점은 부인할 수 없는 사실이다. 도요타의 TPS는 동종산업 내 경쟁기업인 GM,포드,크라이슬러,다임러의 TPS 모방을 유도했고 이종산업에 종사하는 수많은 기업들이 도요타의 시스템/규칙/툴/원리를 숭상하고 도입하게 만들었다. 누구나 도요타의 성공에 TPS가 결정적인 역할을 했다는 것을 불변의 진리와 같이 여기고 있는 것이다. 본 아티클의 저자인 Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu는 6년간 도요타를 연구한 끝에 TPS라는 hard innovation 이외에 지금까지 간과되어 온 도요타의 soft innovation 측면을 낱낱이 파헤쳤고 아래와 같이 깔끔하게 정리했다. 도요타는 '모순의 문화'에 기반한 2가지 동력(확장의 힘, 통합의 힘)을 통해 비전 기업, 혁신 기업으로 자리매김했다는 것이다.
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[손자병법] 물의 위력 :: 2007/10/13 08:10음양(陰陽) 문양.. 상반된 2개의 힘이나 사상이 공존한다. 물이 흘러가듯 유연하게..
 夫兵形象水, 水之形避高而趨下, 兵之形, 避實而擊虛, 水因地而制流 兵因敵而制勝.
(부병형상수, 수지형피고이추하, 병지형, 피실이격허, 수인지이제류 병인적이제승.)
(고병무상세, 수무상형, 능인적변화이취승자, 위지신.) 그러므로 군대의 형세는 항상 변해야 한다. 물은 항상 고정된 형상을 갖지 않는다. 적의 변화에 맞춰 능숙하게 승리를 만들어내는 사람을 신이라 부른다. (고오행무상승, 사시무상위, 일유단장, 월유사생.) 이것은 마치 오행의 각 요소들이 다른 요소들에 대해 항상 우세하지 않으며 사계절의 변화가 되풀이되고 해가 여름에는 길다가 겨울에는 짧아지며 달은 그믐에는 기울었다가 보름에는 차는 것과 같은 것이다. 손자병법 虛實(허실)편 말미에 나오는 위 문구를 보니 '물(water)'의 위력이 참 대단하단 생각이 든다. 물은 비단 군대의 형세 차원에서만 벤치마킹할 대상이 아닌 것 같다. 비즈니스, 자기계발, 인간관계 등과 같이 다양한 분야에서 물이 가진 특성을 살려 사고하고 행동하면 성공에 근접할 수 있을 것 같다. 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르는 물이 전쟁에선 적을 파괴하는 전략으로 활용되는 반면, 인간관계에선 사람의 마음을 움직이고 변화를 낳게 하는 리더십으로 작용을 하니 정말 물이야 말로 음양오행의 본질을 극명하게 보여주는 AND의 화신인 것 같다.
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[짐 콜린스의 Good to Great 부등식] People Decision > Strategy Decision :: 2007/09/27 00:01
'Good to Great' Principles (좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로)
Built to Last가 방대한 기업분석 결과를 토대로 1994년에 제시한 비전기업의 특징은 매우 인상적이었다. 뛰어난 아이디어, 카리스마 넘치는 리더(time teller)가 아닌 지속적인 성과를 낼 수 있는 체계화된 시스템과 역동성이 넘치는 회사 자체의 구축(Clock Building)에 성공비결이 있었고, 후행지표이기 마련인 이익의 극대화를 추구하기 보다는 해당기업에 특화된 명확한 핵심이념을 조직 구성원과 공유하고 행동양식으로 삼는데 집중했다는 특징을 갖고 있었다. 또한, 변하지 않는 기업의 핵심이념을 제외한 다른 영역 (기업문화, 전략/전술, 사업, 정책)에 있어서는 지속적인 변화와 발전을 지향하는 열정도 중요한 비결 중의 하나였다. 조직 구성원이 한 마음이 되어 한 방향으로 달릴 수 있게 해주는 BHAG(크고 위험하고 대담한 목표), 명확한 규율 기반의 결집력 강한 기업문화에 관한 사례도 매우 인상적이었다. 리더십 그룹을 외부에서 수혈하기 보다는 내부에서 성장시키는 home-grown management 시스템은 잭 웰치와 제프리 이멜트 같은 좋은 CEO를 배출할 수 있는 GE가 오랜 세월을 비전기업으로 군림해 온 이유를 알려주고 있었다. 정교한 전략적 계획보다는 수많은 아이디어를 다윈의 바다에서 경쟁시켜 살아남은 아이디어를 상품화하는 적자생존 기반의 ideation to productization 시스템과 일신우일신에 대한 병적인 집착도 비전기업의 주요 특징 중의 하나였다.
"나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."
[Q] What were the surprises when you reexamined your research through the lens of decision-making?
[A] We tend to think that decisions are very much about "what." But when I look at my research notes and I look at interview transcripts from the executives we've interviewed, one theme that comes through is that their greatest decisions were not "what" but "who." They were people decisions. [Q] Why are people decisions so important? [A] Fundamentally, the world is uncertain. Decisions are about the future and your place in the future when that future is uncertain. So what is the key thing you can do to prepare for that uncertainty? You can have the right people with you. Let's take a nonbusiness case and a business case to illustrate the importance of the people piece. In 1978, Jim Logan and his partner, Mugs Stump, became the first people to climb the Emperor Face of Mount Robson in the Canadian Rockies. And to this day, everybody else who's tried the face has either died or failed on the route. When I asked Logan, "Why were you able to do the Emperor Face?" he said, "Because I made the single most important decision, I picked the right partner." He told me that there was this one place, the "death zone," and once they went above it, they really couldn't retreat. They were going to either summit or die--no going back. They didn't know what they were going to find beyond that point, and they didn't know what the weather was going to be. And so, therefore, what's your greatest hedge against uncertainty? Having people who can adapt to whatever the mountain throws at you.
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[혁신] AND의 시대가 도래한다. - 윤석철 교수의 경영학의 진리체계, 김위찬 교수의 블루오션 전략, 짐 콜린스의 성공하는 기업들의 8가지 습관, 크리스 앤더슨의 롱테일 경제학 :: 2007/05/05 00:55윤석철 교수의 '경영학의 진리체계'를 보면 경영은 생존 부등식 "비용<가격<밸류" 을 만족시켜야 살아남을 수 있다고 한다. (비용보다 가격이 높아야 하고 가격보다 고객에게 주는 가치가 높아야 한다)
김위찬 교수는 신개념 혁신을 논하는 'Blue ocean strategy'에서 low price와 value differentiation 중에 하나를 선택하는 전략은 이제 의미가 없고 앞으로는 innovation을 통해 low price와 value differentiation을 동시에 추구해야 한다고 역설하고 있다.
짐 콜린스는 Built to last (성공하는 기업의 8가지 습관)에서 'Tyranny of OR'의 고정관념에서 벗어나 'Genius of AND'로 가야 한다고 말했다.
크리스 앤더슨은 'The long tail'에서 Culture of 'OR'에서 Culture of 'AND'로 패러다임이 전환되고 있다고 말하고 있다. (여기서의 AND는 Hits and niches을 의미함다 niches는 물론 long tail을 의미함)
그리고 수많은 자기계발 서적에선 한 우물만 파는 I자형 인재는 이제 의미가 없고 Breadth and depth를 모두 갖춘 'T자형 인재'가 되어야 한다고 말하고 있다. 이제 AND의 시대이다. 업무 측면에서도 프로페셔널로서의 자기계발 측면에서도 'Genius of AND'를 추구하고 이를 실현하기 위한 노력을 계속 전개해야 하는 혁신의 시대가 온 거다. 열심히 살아야겠다.
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