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하버드 비즈니스 리뷰 2008년 6월호에 "The Contradictions That Drive Toyota's Success"란 아티클이 실려서 함 읽어 보았다. 쭉 읽고 나니 아래와 같은 생각이 들었다.

• 이윤추구를 초월한 목적        AND   실질적 이윤 추구
• 변함없는 기업의 핵심 이념    AND   변화와 개혁
• 명확한 비전과 방향 감각       AND   운 좋게 잡은 기회와 그 운영
• 거칠고 무모해 보이는 목표    AND   점진적이고 진화적인 추진 과정
• 장기적 안목에서의 투자        AND   단기 업적에 대한 요구
• 철학적이며 미래지향적인      AND   빈틈없는 일상 업무의 수행

• A Culture of Contradictions (모순의 문화)
  • Toyota moves slowly, yet it takes big leaps (천천히 가지만 한방에 크게 점프한다)
    • 도요타는 1984년 미국 내 자동차 생산을 시작한 이래로 점진적으로 시장 점유율을 키워나가다 1997년 일본에서 런칭한 하이브리드 자동차 프리우스를 통해 시장을 압도하게 된다.
  • Toyota grows steadily, yet it is a paranoid company (안정적인 성장을 즐기는 반면, 개선/개혁에 대한 편집증적인 집착이 회사 전체에 배어 있다)
    • 도요타는 근 40년간 매출/점유율 성장을 견조하게 이끌어 왔음에도 불구하고 경영진은 "Never be satisfied", "There's got be a better way"를 끊임없이 직원들에게 전달한다. 와타나베 사장은 "No change is bad"란 말을 매우 즐겨 사용한다.
  • Toyota's operations are efficient, but it uses employees' time in seemingly wasteful ways (효율적 운영의 대가이지만, 직원들의 시간을 낭비하듯 사용하는 것처럼 보인다)
    • 회의에 굳이 참석하지 않아도 될 법한 사람들까지 한꺼번에 회의에 참석시키고 경쟁사에 비해 훨씬 많은 직원을 현장에 배치하고 경영진은 상당 시간을 딜러 업체 방문에 보낸다.
  • Toyota is frugal, but it splurges on key areas (평상시엔 엄청 짠돌이지만 승부처에선 과감하게 지른다)
    • 도요타는 penny pinching(짠돌이짓)에 관한 한 월마트와 세계 1,2위를 다툰다. 도요타는 점심 시간에 소등을 한다. 직원들은 책상 사이에 칸막이도 없는 사무실에 모여 앉아 업무를 본다.
  • Toyota insists internal communications be simple, yet it bundles complex social networks (업무 커뮤니케이션은 단순히 & 인적 네트워크는 복잡하게)
    • 도요타에선 업무 커뮤니케이션 시에 간결한 언어를 사용해야 한다. 도요타에선 one page reporting이 일상화되어 있다. 하지만, 도요타는 "Everybody to Know Everything"의 원칙에 입각하여 다채로운 social network들이 사내에서 창발하도록 장려하여 직원들 간 수평적 네트워킹을 자극하고, 교육/멘토 제도 등을 통해 수직적 네트워킹을 강화하며, 동호회 등을 통한 비공식적인 네트워킹을 장려한다.
  • Toyota has a strict hierarchy, bur it gives employees freedom to push back (까탈스런 위계질서 & 직원들에게 거부할 자유를 부여)
    • 반대 의견 제시, 문제점 제기, 맹목적인 상명하복 거부.. 도요타가 직원들에게 허용하는 것들이다.  와타나베 사장은 "Pick a friendly fight" (건설적이고 우호적인 싸움)을 독려한다.
• Forces of Expansion (확장의 힘)
  • Impossible goals (불가능하고 모호한 목표)
    • Built to last의 BHAG(Big hairy audacious goals: 크고 위험하고 대담한 목표)에 해당하는 항목이다. 도요타는 거의 달성하기 힘든 목표를 설정하여 틀에 박힌 관행을 사전에 봉쇄하고 직원들의 자긍심을 높인다.  도요타는 목표를 의도적으로 모호하게 정의하여 직원들이 에너지를 다양한 루트로 발산하게 하고 특정 전문 분야에 갇혀 있지 않고 다양한 부서 간 협업을 유도한다.  넘 구체적인 목표를 부여하면 직원들이 자신의 잠재력을 마음껏 발휘하지 못할 것이란 생각이 있기 때문이다.)
    • 도요타 Prius 개발팀은 하이브리드 자동차 개발을 통해 연료 효율을 50% 제고하겠다는 공격적인 목표를 수립했다. 하지만 경영진은 이를 거부하고 100% 증대라는 확 깨는 목표를 제시했다고 한다. 물론 경영진은 아무런 해결방법을 제시하지 않았다. 대신 개발팀에 전권을 부여했다. 도요타 경영진의 불가능/모호한 목표 제시와 전권 부여는 개발팀으로 하여금 기존 계획을 폐기처분하고 새로운 발상을 시도하게 유도했고 결국 세계 최초 상용화 하이브리드 카인 프리우스를 탄생케 했다.
  • Local customization (현지화)
    • 뻔한 얘기이긴 하다. 하지만 도요타는 현지화에 대한 기대수준이 경쟁사 대비 처절할 정도로 매우 높다.  
  • Experimentation (실험)
    • 도요타는 다양한 실험을 통해 안전지대를 벗어나 미지의 영역으로 진출한다. 도요타는 불가능한 목표를 달성하는 방법으로 "Think deeply but take small steps"를 채택하고 있다. 큰 목표를 처리 가능한 작은 과제들로 나눈 후, 각각의 과제에서 새로운 방법/과정을 발견하기 위한 실험을 한다.  
• Forces of Integration (통합의 힘)
  • Values from the founders (4가지 창업 철학을 가슴에 품고 업무에 임한다)
    • Tomorrow will be better than today (낙관주의, 현재에 대한 불만족)
    • Everybody should win (팀워크가 생명)
    • Genchi genbutsu (직접 본 것만 믿는다. 탁상경영이 아닌 현장경영)
    • Customers first, dealers second, and manufacturer last (굳이 해석 필요 없을 듯.. ^^)
  • Up-and-In people management (직원과 함께 성장한다)
    • Up-and-In.. 요거 참 멋있는 말이다.  Up-or-Out(승진 못하면 퇴사) 대신 Up-and-In의 철학이 도요타엔 있다. 열등한 직원이라고 해고하지 않는다. 장기 고용을 바탕에 깔고 지속적인 능력 계발을 유도한다.  도요타는 승진한 직원에게 축하와 동시에 승진 못한 사람들에 대한 감사의 마음을 갖도록 한다.
  • Open communication (개방적인 커뮤니케이션)
    • 도요타에선 정보가 직급,직책,연공서열에 관계없이 자유롭게 유통된다. 경영진은 "Everybody knows everybody else's business"란 기본 전제 하에 회사를 운영한다. 도요타는 대기업에서 흔히 나타나는 커뮤니케이션의 오류를 방지하기 위해 아래와 같은 방법을 애용한다. 
      • Disseminate know-how laterally (도요타 사무실엔 칸막이가 없다)
      • Give people the freedom to voice contrary opinions (자유로운 반대의견 제시)
      • Have frequent face-to-face interactions(1:1 의사소통)  
      • Make tacit knowledge explicit (암묵지를 형식지로 전환시켜라) 
      • Create support mechanisms (지원체계 구축)
        

음.. 뭐 이 정도면.. 도요타는 Built to Last에 나오는 내노라 하는 어떤 비전기업보다도 탁월한 Genius of AND의 모습을 보여주고 있는 것 같다. 위에 언급한 세세한 요소들을 기계적으로 카피할 필요는 없다고 생각한다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 지속적인 성장과 혁신을 원한다면 결코 'Genius of AND'의 압박과 축복을 피해갈 수는 없다는 것이다. 그리고 그것을 구현하는 방식은 각 기업마다 모두 다를 것이 분명하지만 나타나는 양태는 대부분 해당 기업과 조직 구성원의 마음과 몸과 행동에 스며들어 있는 기업문화의 형태를 띄게 될 것이라는 점이다.

회사 뿐만 아니라 개인 차원에서도 Genius of AND는 점점 더 중요한 화두가 될 것 같다.  창의적 의사결정 Algorithm = Opposable Mind 한 번 더 읽고 Genius of AND에 대한 의욕을 고취해 보련다. ^^








PS.
The Contradictions That Drive Toyota's Success 아티클에서 도요타의 경영 메커니즘을 표현하기 위해 사용된 Contradiction이란 단어를 보니 문득 시카고의 1987년 히트곡인 "If She Would Have Been Faithful"이 생각난다. ^^  Chicago- If She Would Have Been Faithful

夫兵形象水, 水之形避高而趨下, 兵之形, 避實而擊虛, 水因地而制流 兵因敵而制勝.

(부병형상수, 수지형피고이추하, 병지형, 피실이격허, 수인지이제류 병인적이제승.)
군대의 형세는 물의 형상을 닮아야 한다. 물의 형세는 높은 곳을 피하여 낮은 곳으로 흘러 내려간다. 군대의 형세도 적의 강점을 피하고 적의 약점을 공격해야 한다. 물이 땅의 형태에 따라 자연스런 흐름을 만들듯이 군대 또한 적에 따라 적합한 방법으로 승리를 만든다.

故兵無常勢, 水無常形, 能因敵變化而取勝者, 謂之神.

(고병무상세, 수무상형, 능인적변화이취승자, 위지신.)

그러므로 군대의 형세는 항상 변해야 한다. 물은 항상 고정된 형상을 갖지 않는다. 적의 변화에 맞춰 능숙하게 승리를 만들어내는 사람을 신이라 부른다.

故五行無常勝, 四時無常位, 日有短長, 月有死生.

(고오행무상승, 사시무상위, 일유단장, 월유사생.)

이것은 마치 오행의 각 요소들이 다른 요소들에 대해 항상 우세하지 않으며 사계절의 변화가 되풀이되고 해가 여름에는 길다가 겨울에는 짧아지며 달은 그믐에는 기울었다가 보름에는 차는 것과 같은 것이다.

1. 물은 군대의 형세 관점에선 적을 파괴할 수 있는 가장 강력한 전략으로 활용될 수 있다.  전쟁은 전략과 전략 간의 싸움이다.  적의 전략은 다양한 모습을 띠기 마련이고 그에 적합한 대응을 하기 위해선 변화무쌍한 모습으로 나타나는 적의 강점과 약점에 맞춤화된 형세로 적을 공격해야 한다.  적의 변화를 읽고 그 변화를 파괴할 수 있는 한 차원 높은 변화를 자유자재로 구사할 수 있는 능력이 군대를 이끄는 능력이다.
2. 물은 비즈니스 관점에선 '상충적인 이중성'(Genius of AND)에 부합하는 특징을 갖고 있다. 
   • 짐 콜린스는 Built to last (성공하는 기업의 8가지 습관)에서 'Tyranny of OR'의 고정관념에서 벗어나 'Genius of AND'로 가야 한다고 말했다.
     • 이윤추구를 초월한 목적        AND   실질적 이윤 추구
     • 변함없는 기업의 핵심 이념    AND   변화와 개혁
     • 명확한 비전과 방향 감각       AND   운좋게 잡은 기회와 그 운영
     • 거칠고 무모해 보이는 목표    AND   점진적이고 진화적인 추진 과정
     • 장기적 안목에서의 투자        AND   단기 업적에 대한 요구
     • 철학적이며 미래지향적인      AND   빈틈없는 일상 업무의 수행
   • 짐 콜린스는 Good to Great에서 좋은 기업이 위대한 기업이 될 수 있는 비결로 'Level 5 리더십'과 '스톡데일 패러독스'를 제시하고 있다.
     • Level 5 리더십:       한없는 겸손         AND  불굴의 초강력 의지
     • 스톡데일 패러독스: 냉철한 현실인식  AND  최종승리에 대한 흔들림 없는 믿음
   • 크리스 앤더슨은 'The long tail'에서 Culture of 'OR'에서 Culture of 'AND'로 패러다임이 전환되고 있다고 말하고 있다.  여기서의 AND는 Hits and niches을 의미한다 niches는 물론 long tail을 의미한다.
   • 김위찬 교수는 블루오션 전략에서 low price와 value differentiation 중에 하나를 선택하는 전략은 이제 의미가 없고 앞으로는 innovation을 통해 low price와 value differentiation을 동시에 추구해야 한다고 역설하고 있다.
   • 윤석철 교수의 '경영학의 진리체계'를 보면 경영은 생존 부등식 "비용<가격<밸류" 을 만족시켜야 살아남을 수 있다고 한다. (비용보다 가격이 높아야 하고 가격보다 고객에게 주는 가치가 높아야 한다)
3. 물은 자기계발 관점에선 한 우물만 파는 I자형 인재가 아닌 Breadth and depth를 모두 갖춘 'T자형 인재'가 보여주는 변화무쌍한 모습을 의미한다. 
4. 물은 인간관계와 리더십 관점에선 사람의 마음을 얻는 낮춤의 성공 방정식으로 작용한다.
   • 강과 바다가 온갖 시냇물의 왕이 될 수 있는 것은 자기를 잘 낮추기 때문이다.  그러므로 능히 온갖 시냇물의 왕이 될 수 있는 것이다.  그러므로 백성의 위에 서려고 하는 반드시 말로써 자기를 낮추고, 백성의 앞에 서려는 자는 반드시 그 몸을 뒤로 할 것이다. 그러하므로 성스러운 사람은 위에 처해 있어도 아랫 백성이 무겁다 아니하고, 앞에 처해 있어도 뒷 백성이 해롭다 아니한다.  <도덕경, 66장>