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동기부여? 동기창출! :: 2010/08/13 00:03
경영에서 '동기 부여'는 매우 중요한 개념이다. 조직 구성원의 동기 부여가 충만해야 경영이 잘 작동할 수 있기 때문이다. 통상적으로 부하직원의 동기부여를 잘 하는 상사가 리더십이 뛰어난 사람이란 인식이 경영 필드엔 존재한다.
하지만, '동기 부여'라는 말 속엔 은근 수동적이고 안이한 태도가 스며들어 있는 것 같다. 단어 자체에 이미 bias가 들어가 있는 듯하다. 기업에서 자기 역할을 부여 받아 프로페셔널하게 일하는 직장인 관점에선 ‘동기 부여’에 대해 주체적인 스탠스를 취할 필요가 있다고 생각한다. 상사로부터 '동기 부여'를 받는다는 생각이 과연 바람직할까? 남이 나에게 동기 부여를 해준다는 게 말이 되는 얘긴가? 프로가 프로에게 동기 부여를 한다? 직장인은 상사에게 동기 부여를 바라면 안된다. 스스로 해야 한다. 상사는 자신에 대한 동기 부여를 하기에도 바쁜 사람이다. 프로 세계에서 도대체 누가 누굴 동기 부여한단 말인가? ^^ 경영 불확실성이 증가하고 경영자가 what보단 who에 집중하게 되는 모습이 심화될 수록, 경영자/관리자는 조직 구성원의 역량에 대한 의존도가 높아지기 마련이다. 그런 상황 속에서 경영자/관리자의 실무자에 대한 리더십의 강도는 약해지는 트렌드를 밟을 수 밖에 없다. '리더십'이란 단어 자체에 테일러식 경영모델의 한계가 존재한다. 경영자/관리자가 리드하고 실무자가 따라간다는 개념은 이제 폐기 처분되어야 한다. 리더십은 고작 리포트 라인 상에서만 존재하는 의미 아닌가? 리더십 위기의 시대가 도래하고 있는 것이다. 테일러리즘의 혁파는 기존 리더십 개념의 해체에서 시작되어야 한다. 리더십은 경영자/관리자의 몫이 아니다. 전 구성원의 셀프 리더십이 전제되어야 하고, 조직 내 구성원 간 리더십은 수평적/비선형적으로 흐를 수 있어야 한다. CEO/임원/관리자는 모두 자기가 맡은 일을 하기에도 충분히 바쁜 사람들이다. 아마 이들은 점점 더 바빠질 것이다. 그리고 이들은 고객과의 접점에서 일단 한 발 물러선 사람들이다. 비즈니스 현실과 격리된 채 추상적 의사결정/업무판단을 하느라 머리가 빠개질 것 같은 사람들에게 동기 부여까지 하라고 하면 이들은 쓰러질 수 밖에 없다. ^^ CEO/임원/관리자에게 동기부여를 기대하기 보다는 스스로 동기 부여 엔진이 되어 자가 발전을 할 수 있어야 한다. '동기 부여'보다는 '동기 창출'이 21세기 경영에 더 맥락이 잘 닿는 말인 것 같다. 동기는 누가 누구에게 부여하는 것이 아니라 스스로 창출하는 것이다. PS. 관련 포스트 보상, 알고리즘 동기, 알고리즘 쫄경, 알고리즘 웹혁, 알고리즘  Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/1035
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쫄경, 알고리즘 :: 2010/04/23 00:03
인간을 움직이는 커다란 동력 중의 하나가 아마 '두려움'일 것이다. 두려움은 굉장히 뿌리깊은 인간 감정 중의 하나이다. 끊임없이 생명의 위협에 시달리던 수렵채집의 원시시대부터 고도화된 문명의 현대에 이르기까지 두려움은 항상 인간의 뇌를 감싸고 인간의 주위를 맴돌면서 인간을 움직여 왔다.
'경영'에서 두려움은 어느 정도의 입지를 갖고 있을까? 아마도 두려움은 경영에서 엄청난 동력원으로 작용하고 있을 것 같다. CEO는 회사를 성장시키지 못하면 자리를 보전하기 어렵다는 두려움, 중간관리자는 담당 부서의 성과를 내지 못하면 입지가 약해질 수 있다는 두려움, 일반 구성원들은 가시적인 개인 퍼포먼스를 보여주지 못하면 인정받지 못할 거란 두려움. 조직에서 일하는 모든 비즈니스맨들은 두려움을 갖고 일을 한다고 봐도 무방할 것 같다. CEO의 두려움은 중간관리자에게 압박으로 전이되고 중간관리자는 그 압박은 부하직원에게 전이된다. 이런 흐름 속에서 조직은 경직되어 간다.. 쫄아서 일하는, 두려움 기반의 경영.. 쫄경이다. ^^ 자본주의는 분명 검증된 인간소외 기제임에 분명하다. 자본주의는 인간의 원초적 두려움/욕망을 장악하면서 인간을 파괴적으로 소외시켰다. 자본주의 알고리즘의 영향을 받는 '조직'에서 두려움이란 개념을 완전히 배제할 수는 없을 것이다. 하지만, 그 두려움의 강도가 너무 크다는 건 분명 문제다. 두려움을 완화시킬 수 있는 대체재가 필요하다. 두려움의 대척점엔 즐거움/놀이가 존재한다. 리더는 지시하고 구성원은 닥치고 따르는 두려움 기반의 조직과는 달리, 즐거운/놀이 기반의 조직에서는 리더는 질문하고 구성원은 답을 구한다. 업무 자체에 대한 몰입이 조직의 동력원이다. 즐거움/놀이 기반의 조직이 과연 가능할까? 아마, 매우 어려울 것이다. 조직 구성원의 총체적인 역량과 열정이 기반되어야 하기 때문이다. 리더/구성원 전반이 일 자체에 몰입하는 조직은, 아마 거의 손으로 꼽을 수 있는 수준일 것이다. 두려움 기반 경영의 탈피는 경영의 커다란 숙제이자, 장기 프로젝트라고 봐야 한다. 차라리, 경영혁신은 개인 관점에서 다양한 실험을 통해 먼저 치고 나가는데 더 즉각적인 흥미가 있지 않을까 하는 생각이다. 쫄경 조직 속에서 즐경을 개인적으로 시도해 보자. 경영 혁신의 주체가 꼭 CEO/경영진일 필요는 없다. CEO/경영진은 장단기 성과에 집중하다 보면 인간 중심의 경영 혁신을 시도하기가 사실상 어렵다. 불세출의 경영혁신가가 나타나서 회사를 뒤바꿔 놓기를 바라기 보단, '나'를 혁신하는 작은 움직임을 반복해 나가는 과정 속에 진정한 경영 혁신의 참 맛이 있을 수도 있다고 본다. 지금 내가 하고 있는 일을 꽉 붙들고 그 일 속에서 즐거움을 찾아 나가고 그 과정이 놀이처럼 느껴질 수 있는 상황을 만들어내는 것이 바로 경영 혁신이라고 생각한다. 시간이 가면 갈수록 경영은 웹을 닮아갈 것이다. 웹은 수평적 커뮤니케이션이 두드러지는 공간이다. 누구나 웹에 뭔가를 기여할 수가 있다. 수직적 위계질서보다는 수평적 관계 네트워크의 역동성 속에서 새로운 노드가 끊임없이 탄생하고 노드는 허브로의 성장을 지향하고 허브는 노드에 의존하는 관계지형은 초고속으로 복잡도를 더해간다. 웹을 닮아가는 경영의 시대를 살아가는 비즈니스맨은 스스로 자신을 혁신시키는 노력을 지속해야 한다고 생각한다. 쫄아가면서 운영되는 조직 속에서 즐거운 개인 경영을 시도하는 맛은 꽤 짜릿할 것이다. 두려움은 감정의 영역이다. 인간으로 태어난 이상, 평생을 감정의 영향권 내에서 살아야 하느니만큼, 두려움 기반의 쫄경은 앞으로도 계속될 것이다. 하지만, 감정의 힘만큼이나 강력한 힘이 생각의 힘이다. 배우는 것을 즐기고 나만의 실수/실패를 거듭하면서 평생 배워나가고 싶은 욕구는 감정보다 더 근원적인 힘일지도 모른다. 감정과 생각을 병행할 필요가 있다. 쫄경과 즐경의 만남. ^^ '경영 혁신의 민주화 시대'가 도래하고 있다. 성과 압박 속을 헤매는 경영자에게 경영 혁신을 바라지 말고 실무자들 스스로가 자신을 혁신시켜 나가는 모습 속에 경영혁신의 열쇠가 숨어 있다. ^^ PS. 관련 포스트 Run & Learn - 태괘 경영, 배움 경영 Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/1008
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파킨슨의 법칙 :: 2007/01/19 11:52
팀동료 노숙자님의 소개로 알게된 개념이다. 파킨슨의 법칙이라는 것이 있다고 한다. 시간이 주어지면 딱 그 시간을 채울 정도로 일이 늘어나는 현상을 의미한다. 일이 만약 먼저 끝날 것 같으면 (이런 일은 드물지만) 불필요한 "마무리"를 하느라 오히려 복잡도를 증가시키거나, 혹은 제3의 일 (예컨대 웹서핑 등)을 섞어서 번갈아 가면서 진행하거나 해서, 일이 먼저 끝나는 일이 없게 만든다. 다수의 조직에서는 일을 먼저 끝내는 사람이 있으면 상사는 왜 처음부터 그렇게 빨리 할 수 있다고 말 안했냐고 다그치고 그 다음부터는 더 많은 일에 대해 더욱 허리띠를 조르게 하기 때문에 사람들은 파킨슨의 법칙을 따를 수 밖에 없다. 특히 우리가 계획을 할 때 사용하는 간트 차트라는 것은 이 파킨슨의 법칙을 더 장려하게 된다. 간트 차트 상에서 열흘 걸리는 일이 있으면 그 일을 하는 사람은 그 일이 열흘 이전에 끝나지 않도록 의식적, 무의식적으로 노력하게 된다. Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/63
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