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[성장기업의 비결] 기존 활용, 적절한 다각화, 실패 기억, 신중한 변화: The four principles of enduring success :: 2007/10/01 00:01

/리더십/경영


하버드 비즈니스 리뷰 7/8월호에 실린 아티클이다.  Christian Stadler 교수 외 10여 명의 연구팀이 4년간 수행한 성공기업 연구 결과인데, 짐 콜린스의 'Built to last', 'Good to Great'과 유사한 방법론에 기반하고 있다.  'Built to last', 'Good to great'이 미국기업을 분석대상으로 하고 있는 반면 'The four principles of enduring success'는 유럽기업을 대상으로 하고 있어서 일종의 유럽판 'Built to Last, 'Good to Great'로 봐도 무방할 것 같다. 

본 아티클은 2003년 Fortune Global 500에 소개된 100년 이상의 역사를 가진 40개 유럽기업들 중에 주가가 주요 주식시장 인덱스 수치를 15배 능가한 9개기업을 선정했고 (gold medalist) 이에 대한 비교그룹으로 시장평균보다는 좋은 퍼포먼스를 내지만 gold medalist에는 미치지 못하는 9개 기업(silver medalist)을 선정하여 이 두 그룹간의 차이가 어디서 발생하고 있는지를 정밀 분석한 결과이다.

4년간의 연구결과는 매우 알기 쉽고 심플한 교훈을 던져주고 있다.  결국 장기간 고성장을 지속하는 기업들은 기본에 충실한 기업들이었다는 얘기다. 

성장을 위해 새로운 것만 찾아 헤매지 말고 기존 자산 중에 활용할 것이 있으면 최대한 이용해 먹는 자세, 심지언 남의 자산도 이용해 먹는 자세가 필요하다.  (Exploit before you explore)

다각화를 하되 무분별하게 트렌드를 따라가는 우를 범하지 말고 자신의 회사에 적합한 최적화된 다각화 모델을 추구해야 한다.  (Diversify your business portfolio)

과거의 실패를 미래의 성공으로 전환시킬 수 있는 실패경영을 할 줄 알아야 한다.  (Remember your mistakes)

변화를 추구하되 조직의 핵심가치를 존중하면서 장기적 관점에서 신중히 접근해야 한다. (Be conservative about change)


결국 신규 비즈니스, 다각화, 실패, 변화와 같이 누구나 생각하고 저지르고 시도할 수 있는 평범한 주제에 성공의 열쇠가 숨어 있다는 것이고 그 평범한 주제를 얼마나 비범하게 실행할 수 있는가에서 승패가 판가름 난다는 얘기이다.   이는 지난 4월에 포스팅했던 "The six keys to organic growth"와 매우 잘 연결되는 느낌이다.  결국 성공의 열쇠는 HOW TO EXECUTE에 있다는 교훈인가부다...  ^^

  1. Exploit before you explore (신규 비즈니스를 찾기 전에 기존 비즈니스를 최대한 활용하라)
    • 남의 자산을 최대한 활용한 성공 사례
      • 영국계 분유생산업체 Glaxo는 1981년에 위궤양 치료제 Zantac으로 제약산업에 진출했는데 Zantac은 선두주자인 Smithkline의 Tagamet보다 5년 늦게 출시되었고 Tagamet 대비 이점이 거의 없는 약품이었다. 하지만, Zantac은 선두주자인 Tagamet이 기구축한 이미지를 100% 활용하는 전략을 구사하였는데, 의사들이 Zantac을 또 다른 Tagamet으로 인식하고 있는 점에 착안하여  ① 신제품인 만큼 Tagamet보다 효능이 우수하다고 홍보하는 한편 ② 포장단위 변경 후 고가에 판매하는 마케팅 전략을 구사하여 대박을 터뜨리게 된다.  Smithkline은 약품의 효능개선에만 신경을 쓰고 R&D에 집중 투자하였으나 Zantac은 영업과 수익에 치중하여 시장을 선도함으로써 결국 2000년에 Glaxo가 Smithkline을 인수하게 된다.
    • 새로운 사업 개발과 R&D에만 주력하다 무너진 사례
      • 제약회사 Wellcome은 열대의학 분야에 집중적으로 연구개발 투자를 단행하여 한 때는 잘 나갔으나 이후 너무 R&D에만 치중하다가 연구와 상업화가 겉돌게 되어 결국 1995년에 Glaxo에 흡수합병된다.
      • Ericsson은 3만명 연구인력의 왕성한 연구활동에 힘입어 무선 데이터 통신과 제3세대 이동전화 표준을 이끌며 선도적인 회사로 부상하였다. 하지만 이후 대규모 중복 투자와 막대한 R&D 비용의 소모가 심해지면서 2001년 통신산업 침체기가 닥치자 결국 6만명의 직원을 감원하고 연구센터를 폐쇄하게 되며 급기야 이동통신 사업부를 소니에 합병하기에 이른다.
  2. Diversify your business portfolio (비즈니스 포트폴리오를 적절하게 다각화하라)
    • 제품/사업 다각화
      • [성공사례] 알리안츠는 화재보험을 기반으로 사업범위를 지속적으로 확장하여 운송보험, 상해보험, 산업재해보험, 자동차보험 등으로의 다각화를 통해 창업 30년 만에 보험상품 서비스 분야에서 독일을 대표하는 보험회사로 성장하였다.
      • [실패사례] Aachen Munchener는 "Stick to your knitting"의 현재사업 충실 전략을 바탕으로 화재보험에만 매달리다 성장한계에 봉착하게 되고 기존사업의 경쟁력 약화를 초래하게 된다.
    • 지리적 다각화
      • [성공사례] 시멘트회사 Lafarge는 자국 프랑스 시장만으론 한계가 있다고 보고 해외진출을 시도하여 1864년 수에즈 운하건설 시멘트 공급권을 따낸 후 스페인, 이탈리아, 러시아 등 15개국으로 진출하였고 1973년 오일쇼크 시에도 해외사업을 통해 성장을 구가하게 된다.
      • [실패사례] Cements Francais는 1846년 회사 설립 후 100년간 프랑스 국내 시멘트 시장에만 주력하다가 1973년 오일쇼크로 인해 자국 내 시장점유율이 하락하고 1992년에 Italcementi Group에 흡수된다.
    • 공급원 다각화
      • [성공사례] 노키아는 2000년 3월 뉴멕시코의 필립스 공장 화재 시, 미국과 일본에 대안적인 부품제조 업체가 있어 피해를 최소화하고 휴대전화 공급을 즉각적으로 재개할 수 있었다.
      • [실패사례] 에릭슨은 2000년 3월 뉴멕시코의 필립스 공장 화재 시, 필립스가 유일한 공급업체였기 때문에 상당기간 공급을 재개하지 못하였고 이후 이동전화 시장에서 지속적인 점유율 하락세를 보이게 된다.
  3. Remember your mistakes (실패를 기억하라)
    • [성공사례] Royal Dutch Shell은 독재적 권력을 행사하는 Deterding 회장 재직 시, 나치에게 1년치 유류 외상을 제공하는 등 친 나치행각으로 물의를 빚었는데 회장 해임 후 집단운영위원회를 통한 집단의사결정과 견제의 전통을 수립하고 유지하게 된다.  2000년대 들어 충분한 유전확보에 실패한 Shell은 확보 매장량을 20% 이상 과장하여 공표했다가 2004년에 거짓으로 드러나는 망신을 당하게 되는데 이후 각 사업부문으로부터 공식보고를 받을 수 있는 책임있는 CEO가 필요하다는 여론에 따라 CEO 체제로 전환한다.  하지만, 견제와 균형의 메커니즘은 현재 체제에서도 계속 이어지고 있다.
    • [실패사례] BP는 1951년 원유공급의 75%를 이란에 의존하다가 유전국유화 사태로 타격을 받는다. 그 후, 원유공급선 다변화에 실패한 채 알라스카와 북해 소수 유전에 지나치게 의존하던 중 1990년 후반 유가급락으로 유전가치 하락의 피해를 입게 된다. 
  4. Be conservative about change (변화는 신중히 추진하라)
    • [성공사례] 지멘스는 1965년에 발전과 통신 사업의 합병계획을 공식 발표하였으나, 실질적인 조직 통합은 4년 후인 1969년에 완료하는 등 변화에 대해 신중하게 접근하였다.  조직개편 이후에도 기존사업부문의 질서와 관례를 인정하면서 서로 융화될 수 있도록 20여년에 걸쳐 문화적 통합에 노력하게 된다.
    • [실패사례] 1962년에 AEG의 new CEO로 취임한 H.Heyne은 5개 신규사업조직을 신설하고 라디오와 전기통신을 통합하는 등 급격한 변화를 추진한다.  AEG의 기존 사업관행에 불신을 가진 Heyne의 독단적인 리더십은 기존 경영진과 불필요한 갈등과 시행착오를 낳게 되었고 결국 AEG는 성장 정체와 이윤하락의 이중고를 겪으며 경영진의 책임회피, 우수 인력의 이직 등으로 인해 과거와 달리 부정적 기업문화가 형성된 것을 평가받게 된다.
Christian Stadler, Harvard business review, HBR, 경영, 비즈니스, 성공기업, 성장, 성장기업, 원칙
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  • BlogIcon 염소똥 | 2007/10/01 00:47 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    Glaxo의 사례가 가장 크게 들어오네요.
    항상 멋진글, 좋은정보 정말 감사합니다.
    언제 한번 뵙고 여러 조언을 듣고 싶어요. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/10/01 08:41 | PERMALINK | EDIT/DEL

      위키노믹스에서 회사내부 뿐만 아니라 회사외부의 아이디어를 적극 차용하라고 권고하고 있는 것과 맥이 닿는 것 같기도 합니다. 회사내부 자산은 물론이요, 외부자산까지도 가능하면 이용하란 얘기가 매우 설득력 있게 들립니다. 결국 신규 비즈니스를 하기 위해선 뭔가 확실한 디딤돌이 있어야만 성공가능성이 높다는 의미로 받아들이고 싶습니다~

      * 항상 염소똥님의 멋진 포스팅을 보면서 많이 배우고 있습니다. 조언은 오히려 제가 들어야 할 것 같습니다. ^^

  • BlogIcon 풍림화산 | 2007/10/01 11:39 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    정리 멋지게 잘 해주셔서 내용 잘 보고 갑니다. 앞으로도 이런 좋은 포스팅 지속적으로 부탁드립니다. :)

    • BlogIcon buckshot | 2007/10/01 12:13 | PERMALINK | EDIT/DEL

      좋게 봐주셔서 감사합니다. 앞으로도 종종 이런 스타일의 포스팅을 올려 보도록 하겠습니다. ^^

  • BlogIcon 쉐아르 | 2007/10/02 13:41 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    오늘도 좋은 글 보고 갑니다. buckshot님의 독서 영역은 어디까지인지 참 놀랍습니다 ^^;;;

    에릭슨의 실패사례를 보면서 한때 잘나간다고 결코 방심할 수 없는 것이 기업이라는 생각이 듭니다. 물론 실적이 안좋아지기 전에 여러차례 사인은 있었겠지요. 그런 사인을 제때 읽고 변화할 수 있는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다. 다시 한번 감사합니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/10/02 16:23 | PERMALINK | EDIT/DEL

      쉐아르님, 항상 관심 가져 주시고 덧글까지 주시니 감사할 따름입니다. 9월은 저에게 매우 의미가 있는 달인 것 같습니다. 쉐아르님의 통찰력을 만날 수 있었으니까요. 좋은 글 앞으로도 계속 부탁드리겠습니다. ^^

      * 쉐아르님의 멋진 포스트를 읽고 덧글을 달고 싶은데 티스토리 유저가 아니어서 덧글을 달 수가 없네요.. 마음 속으로 계속 덧글 보내고 있다는 걸 잊지 말아 주세요~

    • BlogIcon 쉐아르 | 2007/10/05 03:09 | PERMALINK | EDIT/DEL

      너무 좋게 봐주시니 감사합니다 ^^;; buckshot님에 비하면 멀었습니다.

      스팸성 댓글이 달려서 티스토리 유저만 댓글을 달도록 했는데 이런 문제가 있군요... 당장 풀어놓겠습니다. 감사합니다 ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/10/05 08:30 | PERMALINK | EDIT/DEL

      아, 정말 감사합니다. ^^

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/10/03 07:21 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    기본에 충실했다니까 갑자기 삼성에서 직원들에게 정독하라 했다는 Back to the basic이란 책이 생각나네요 ^^
    실패경영은 창의성에서도 큰 도움이 된다고 생각해요.
    에버랜드에는 실패파티라는 것도 있다고 들었습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/10/03 11:19 | PERMALINK | EDIT/DEL

      과거의 성공에 대한 자만이 실패를 부르고, 과거의 실패에 대한 철저한 반성이 성공을 부르는 것 같습니다. 과거의 실패야말로 미래의 성공을 위해 가장 중요한 자산이 아닐까 생각합니다. 멋진 덧글 감사합니다~

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[성장기업의 비결] 화려한 전략, 탁월한 인재, 혁신적 리더, 차별화된 상품/서비스는 지속적 성장의 필수 요건이 아니다. :: 2007/04/18 00:20

/리더십/경영



The six keys to organic growth은 심한 리서치를 통해 성공기업의 공통점을 찾았다는 점에서 짐 콜린스, 제리 포라스의 Built to last를 많이 닮은 책이다.

The 6 keys to organic growth.pdf

The six keys to organic growth의 저자인 Edward Hess는
인수합병을 통한 acquisition growth나 earnings management tech보다 organic growth를 진정한 성장이라는 전제 하에 organic growth를 위한 6가지 방법론을 제시하고 있다. 

저자가 리서치를 하기 전에 생각하고 있었던 organic growth company의 성공비결에 대한 가설은 아래와 같았다.  일견 수긍이 가는 가설이다.
1. Better talent
2. Better strategies
3. Unique products/services
4. Low cost provider
5. Best educated leaders

하지만, 리서치를 끝마친 후에 도출된 결론은 당초 가설과 거리감이 있다는 것을 느낄 수 있다.  지속적인 기업성장에 우수한 인재, 차별화된 전략/상품/서비스, 혁신적 리더, 위대한 비전 등이 굳이 필요하지 않다는 finding이 매우 인상적이다.  결국 위대한 기업은 실행중심, 행동지향, 문화/기업구조/프로세스의 얼라인먼트 등과 같이 화려하진 않지만 기업성장의 핵심동력일 수 밖에 없는 요소들을 꾸준히 잘 챙기는 회사였다는 얘기다..   동감이 간다.

1. An elevator pitch business model
    - Simple - easy to explain - easy to understand
    - Focused - disciplined
    - Stable
    - Iterative and incremental
2. A "Small Company Soul in a "Big Company Body"
    - Entrepreneurial culture
    - Entrepreneurial structure
    - Employees have ownership of customers, their results, and careers
    - Strong central controls over quality, risk, investments and capital, etc.
3. Measurement maniacs (measure everything)
    - Daily financial/operational/behavioral metrics
    - Metrics drive accountability
    - Frequent feedback with transparency
    - Alignment of measurement, accountability,rewards
    - High standards
    - CFO becomes CMO
4. Build a people pipeline
    - Employee satisfaction → Customer satisfaction → Revenue
    - Promotion from within
    - Macro-stability - Rules of the game
    - Implied social contract
    - Hire for fit
    - Deep bench
5. Humble passionate operators as leaders
   - Humble
  - Passionate
  - Internally focused
  - Operators
   - Fight arrogance, complacency, and hubris
6. Execution and technology champions
  - Engineering process the entire value chain
  - Iterative constant improvement
  - Technology enabled
  - As internally focused as market focused
  - Built a consistent, seamless, self-reinforcing system focused on growth






Built to last, Edward Hess, John Moore, The six keys to organic growth, 경영, 독서, 비즈니스, 성장, 성장기업
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  • BlogIcon 5throck | 2007/07/29 16:11 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    개인적으로 공감이 가는 이야기 입니다... 회사의 성장이 다른 어떤 것보다도 사람에 의해서 되는 것이 가장 바람직하다고 생각합니다...

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/29 16:15 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 저도 그렇게 생각합니다. 결국 아래 플로우를 잘 실행하는 회사가 지속적 성장을 할 수 있을 것 같습니다. ^^

      직원의 성공/성장 → 고객의 성공/성장 → 회사의 성공/성장

  • BlogIcon 풍림화산 | 2007/07/29 22:47 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    경영의 중심은 사람에 있다는 것은 정말 맞는 얘기인 것 같습니다. 문제는 경영자의 시각에서 그런 마인드로 운영을 한다고 해도 직원들이 자신의 맘과 같지 않을 때가 빈번한 경우도 한 번 생각해 봐야할 듯 합니다. 우리가 맞는 얘기는 누구나 해도(저 또한 경영에는 사람이 핵심이라고 얘기를 합니다만) 실제 닥치는 현실 속에서는 마음 다스리기가 그리 녹녹치 않은 것이 현실이겠지요.

    또한 이런 사례 아니고서도 또 시스템 기반에서 부속물이 되어가는 사람들 속에 성장을 이끌어낸 혁신도 얼마든지 존재하니까요. 다만 저는 세상의 흐름이 이제는 그것이 서서히 파괴되어 가고 있는 중이라고 봅니다. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/29 23:49 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 저도 솔직히 풍림화산님과 똑같은 생각을 하고 있었습니다. 사람을 철저히 공장 생산라인의 부속품처럼 관리하면서도 탁월한 성과를 내는 기업이 얼마든지 있긴 한데라는 생각을..

      하지만 풍림화산님 말씀처럼 세상의 흐름은 분명 사람을 경영의 중심에 놓는 회사의 성공가능성이 높아지는 방향으로 가고 있다고 생각합니다. 그런 생각을 하며 3/18에 아래 포스팅을 적은 바 있습니다. ^^

      http://read-lead.com/blog/entry/Key-questions-경영

  • BlogIcon Dano | 2007/07/29 23:10 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    The Service Profit Chain이라는 책도 궁극적으로는 같은 결론을 말하고 있습니다.

    http://www.amazon.com/Service-Profit-Chain-James-Heskett/dp/0684832569/ref=sr_1_1/103-9618062-3483033?ie=UTF8

    Value --> Loyalty --> Profit

    저는 이 책을 마케팅 목적으로 활용하려고 '고객에게 가치를 주면 로열티가 생기고 이득이 발생하는 선순환구조가 이루어 진다'라는 논증 자료로 쓰기 위해 서점을 뒤지다 알게 되었습니다. 그런데 실제 책의 내용을 보니 상당 부분이 내부 고객인 직원들에게 가치를 주지 못하면 내부 고객의 로열티가 생기지 않아 외부 고객들에게 서비스를 통해 가치를 줄 수 없고 따라서 외부 고객들의 로열티도 얻을 수 없다라는 논거를 증명한 내용이었습니다. 요즘 뜨는 미라이 공업의 이야기도 그렇지만 전 오래 전 티비에서 본 명동에 있는 라면집 사장님 얘기가 생각이 났습니다. 대박집으로 소개됐던 라면집인데 아르바이트 학생들에게 월등히 높은 보수를 주고 대우를 잘 해줘서 아르바이트 생들이 몇년씩 근무하고 직원들의 표정도 항상 밝고 서비스가 좋다라는 점이 소개가 되었던 적이 있었습니다. 그 당시에는 그게 무슨 이야기인지 머리가 나빠 잘 이해를 못했었는데 저 책을 보고 나니 반짝 하더군요.. ^^

    인간의 창의성과 잠재성을 믿습니다. 꿈을 믿습니다. ^^

    사족: 링크를 댓글에 넣었더니 링크 이하 글들이 다 날아가 버려서 다시 썼네요 ㅠ.ㅠ

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/29 23:54 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Dano님, 좋은 책 소개해 주셔서 정말 감사합니다.^^ 저도 인간의 창의성과 잠재성을 믿습니다. Value --> Loyalty --> Profit 으로 이어지는 흐름을 멋지게 구현하는 기업들이 많이 나왔으면 좋겠습니다. 적어주신 댓글로 인해 제 생각이 더 명확하게 정리되었습니다. 감사합니다. ^^

  • BlogIcon dJiNNi | 2007/07/30 10:20 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    우수한 인재, 차별화된 전략/상품/서비스, 혁신적 리더, 위대한 비전 등이 굳이 필요하지 않다. 이거 상당히 쇼킹하군요 -_-;
    여담으로 예전에 Small and Good Company 를 추구하시던 사장님이 계셨는데......
    그 분은 직원도 직원이지만 직원의 여자친구 내지는 배우자에게 신경을 많이 쓰시더군요.
    회사 옮길때 집사람이 왜 그 좋은 델 나가려 하냐고..... 사장님의 무서운 경영 방식을 몸소 느꼈었죠 -_-;

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/30 11:29 | PERMALINK | EDIT/DEL

      정말 그 사장님은 멋진 경영자이신 것 같습니다. ^^

      사람의 노동력 뿐만 아니라 마음을 고용하는 경영자는 분명 한차원 높은 단계의 경영자라고 생각합니다. 그런 경영자들이 많이 나와야 할 것 같습니다~

  • BlogIcon 염소똥 | 2007/08/01 18:25 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    램차란의 성장기업의 조건을 읽고 조심스레 트랙백을 해봅니다 ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/08/02 06:51 | PERMALINK | EDIT/DEL

      역시 시간을 알려주는 것 보다는 시계를 만들어 주는 것이 더 효과적인 것 같습니다. 멋진 트랙백 잘 읽었습니다. 감사합니다. ^^

  • jasonyg | 2009/01/08 21:29 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    내부고객에 대한 로열티..!
    정말 공감이 가는 얘기군요...우리나라 기업들의 최고 경영자나 오너들에게 더 많이 소개가 되었으면..히는 바램입니다. 감사합니다.

    • BlogIcon buckshot | 2009/01/08 22:45 | PERMALINK | EDIT/DEL

      jasonyg님, 댓글 주셔서 정말 감사합니다. 내부고객 로열티.. 정말 중요한 것 같습니다. 내부고객의 로열티가 외부고객에게 은연 중에 전달되고 내부고객의 성공이 외부고객의 성공으로 이어지는 것 같습니다. ^^

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