하버드 비즈니스 리뷰 7/8월호에 실린 아티클이다. Christian Stadler 교수 외 10여 명의 연구팀이 4년간 수행한 성공기업 연구 결과인데, 짐 콜린스의 'Built to last', 'Good to Great'과 유사한 방법론에 기반하고 있다. 'Built to last', 'Good to great'이 미국기업을 분석대상으로 하고 있는 반면 'The four principles of enduring success'는 유럽기업을 대상으로 하고 있어서 일종의 유럽판 'Built to Last, 'Good to Great'로 봐도 무방할 것 같다.
본 아티클은 2003년 Fortune Global 500에 소개된 100년 이상의 역사를 가진 40개 유럽기업들 중에 주가가 주요 주식시장 인덱스 수치를 15배 능가한 9개기업을 선정했고 (gold medalist) 이에 대한 비교그룹으로 시장평균보다는 좋은 퍼포먼스를 내지만 gold medalist에는 미치지 못하는 9개 기업(silver medalist)을 선정하여 이 두 그룹간의 차이가 어디서 발생하고 있는지를 정밀 분석한 결과이다.
4년간의 연구결과는 매우 알기 쉽고 심플한 교훈을 던져주고 있다. 결국 장기간 고성장을 지속하는 기업들은 기본에 충실한 기업들이었다는 얘기다.
성장을 위해 새로운 것만 찾아 헤매지 말고 기존 자산 중에 활용할 것이 있으면 최대한 이용해 먹는 자세, 심지언 남의 자산도 이용해 먹는 자세가 필요하다. (Exploit before you explore)
다각화를 하되 무분별하게 트렌드를 따라가는 우를 범하지 말고 자신의 회사에 적합한 최적화된 다각화 모델을 추구해야 한다. (Diversify your business portfolio)
과거의 실패를 미래의 성공으로 전환시킬 수 있는 실패경영을 할 줄 알아야 한다. (Remember your mistakes)
변화를 추구하되 조직의 핵심가치를 존중하면서 장기적 관점에서 신중히 접근해야 한다. (Be conservative about change)
결국 신규 비즈니스, 다각화, 실패, 변화와 같이 누구나 생각하고 저지르고 시도할 수 있는 평범한 주제에 성공의 열쇠가 숨어 있다는 것이고 그 평범한 주제를 얼마나 비범하게 실행할 수 있는가에서 승패가 판가름 난다는 얘기이다. 이는 지난 4월에 포스팅했던 "The six keys to organic growth"와 매우 잘 연결되는 느낌이다. 결국 성공의 열쇠는 HOW TO EXECUTE에 있다는 교훈인가부다... ^^
- Exploit before you explore (신규 비즈니스를 찾기 전에 기존 비즈니스를 최대한 활용하라)
- 남의 자산을 최대한 활용한 성공 사례
- 영국계 분유생산업체 Glaxo는 1981년에 위궤양 치료제 Zantac으로 제약산업에 진출했는데 Zantac은 선두주자인 Smithkline의 Tagamet보다 5년 늦게 출시되었고 Tagamet 대비 이점이 거의 없는 약품이었다. 하지만, Zantac은 선두주자인 Tagamet이 기구축한 이미지를 100% 활용하는 전략을 구사하였는데, 의사들이 Zantac을 또 다른 Tagamet으로 인식하고 있는 점에 착안하여 ① 신제품인 만큼 Tagamet보다 효능이 우수하다고 홍보하는 한편 ② 포장단위 변경 후 고가에 판매하는 마케팅 전략을 구사하여 대박을 터뜨리게 된다. Smithkline은 약품의 효능개선에만 신경을 쓰고 R&D에 집중 투자하였으나 Zantac은 영업과 수익에 치중하여 시장을 선도함으로써 결국 2000년에 Glaxo가 Smithkline을 인수하게 된다.
- 새로운 사업 개발과 R&D에만 주력하다 무너진 사례
- 제약회사 Wellcome은 열대의학 분야에 집중적으로 연구개발 투자를 단행하여 한 때는 잘 나갔으나 이후 너무 R&D에만 치중하다가 연구와 상업화가 겉돌게 되어 결국 1995년에 Glaxo에 흡수합병된다.
- Ericsson은 3만명 연구인력의 왕성한 연구활동에 힘입어 무선 데이터 통신과 제3세대 이동전화 표준을 이끌며 선도적인 회사로 부상하였다. 하지만 이후 대규모 중복 투자와 막대한 R&D 비용의 소모가 심해지면서 2001년 통신산업 침체기가 닥치자 결국 6만명의 직원을 감원하고 연구센터를 폐쇄하게 되며 급기야 이동통신 사업부를 소니에 합병하기에 이른다.
- Diversify your business portfolio (비즈니스 포트폴리오를 적절하게 다각화하라)
- 제품/사업 다각화
- [성공사례] 알리안츠는 화재보험을 기반으로 사업범위를 지속적으로 확장하여 운송보험, 상해보험, 산업재해보험, 자동차보험 등으로의 다각화를 통해 창업 30년 만에 보험상품 서비스 분야에서 독일을 대표하는 보험회사로 성장하였다.
- [실패사례] Aachen Munchener는 "Stick to your knitting"의 현재사업 충실 전략을 바탕으로 화재보험에만 매달리다 성장한계에 봉착하게 되고 기존사업의 경쟁력 약화를 초래하게 된다.
- 지리적 다각화
- [성공사례] 시멘트회사 Lafarge는 자국 프랑스 시장만으론 한계가 있다고 보고 해외진출을 시도하여 1864년 수에즈 운하건설 시멘트 공급권을 따낸 후 스페인, 이탈리아, 러시아 등 15개국으로 진출하였고 1973년 오일쇼크 시에도 해외사업을 통해 성장을 구가하게 된다.
- [실패사례] Cements Francais는 1846년 회사 설립 후 100년간 프랑스 국내 시멘트 시장에만 주력하다가 1973년 오일쇼크로 인해 자국 내 시장점유율이 하락하고 1992년에 Italcementi Group에 흡수된다.
- 공급원 다각화
- [성공사례] 노키아는 2000년 3월 뉴멕시코의 필립스 공장 화재 시, 미국과 일본에 대안적인 부품제조 업체가 있어 피해를 최소화하고 휴대전화 공급을 즉각적으로 재개할 수 있었다.
- [실패사례] 에릭슨은 2000년 3월 뉴멕시코의 필립스 공장 화재 시, 필립스가 유일한 공급업체였기 때문에 상당기간 공급을 재개하지 못하였고 이후 이동전화 시장에서 지속적인 점유율 하락세를 보이게 된다.
- Remember your mistakes (실패를 기억하라)
- [성공사례] Royal Dutch Shell은 독재적 권력을 행사하는 Deterding 회장 재직 시, 나치에게 1년치 유류 외상을 제공하는 등 친 나치행각으로 물의를 빚었는데 회장 해임 후 집단운영위원회를 통한 집단의사결정과 견제의 전통을 수립하고 유지하게 된다. 2000년대 들어 충분한 유전확보에 실패한 Shell은 확보 매장량을 20% 이상 과장하여 공표했다가 2004년에 거짓으로 드러나는 망신을 당하게 되는데 이후 각 사업부문으로부터 공식보고를 받을 수 있는 책임있는 CEO가 필요하다는 여론에 따라 CEO 체제로 전환한다. 하지만, 견제와 균형의 메커니즘은 현재 체제에서도 계속 이어지고 있다.
- [실패사례] BP는 1951년 원유공급의 75%를 이란에 의존하다가 유전국유화 사태로 타격을 받는다. 그 후, 원유공급선 다변화에 실패한 채 알라스카와 북해 소수 유전에 지나치게 의존하던 중 1990년 후반 유가급락으로 유전가치 하락의 피해를 입게 된다.
- Be conservative about change (변화는 신중히 추진하라)
- [성공사례] 지멘스는 1965년에 발전과 통신 사업의 합병계획을 공식 발표하였으나, 실질적인 조직 통합은 4년 후인 1969년에 완료하는 등 변화에 대해 신중하게 접근하였다. 조직개편 이후에도 기존사업부문의 질서와 관례를 인정하면서 서로 융화될 수 있도록 20여년에 걸쳐 문화적 통합에 노력하게 된다.
- [실패사례] 1962년에 AEG의 new CEO로 취임한 H.Heyne은 5개 신규사업조직을 신설하고 라디오와 전기통신을 통합하는 등 급격한 변화를 추진한다. AEG의 기존 사업관행에 불신을 가진 Heyne의 독단적인 리더십은 기존 경영진과 불필요한 갈등과 시행착오를 낳게 되었고 결국 AEG는 성장 정체와 이윤하락의 이중고를 겪으며 경영진의 책임회피, 우수 인력의 이직 등으로 인해 과거와 달리 부정적 기업문화가 형성된 것을 평가받게 된다.
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