'비즈니스'에 해당되는 글 42건

[짐 콜린스의 Good to Great 부등식] People Decision > Strategy Decision :: 2007/09/27 00:01


Built to Last는 짐 콜린스와 제리 포라스가 1994년에 쓴 책이고 Good to Great은 짐 콜린스가 2001년에 에 쓴 책이다.  Built to Last는 창업 이래 수차례의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 리더를 거치면서 장기간 탁월한 퍼포먼스를 낸 visionary company의 성공비결을 파헤친 책이고 Good to Great는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약에 성공한 회사들의 성공비결을 정밀 분석한 책이다.

'Built to Last' Principles (성공하는 기업들의 8가지 습관) 

  1. Clock building, not time telling - 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라
  2. More than profits - 이윤 추구를 넘어서
  3. Preserve the core / Stimulate progress - 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
  4. Big hairy audacious goals - 크고 위험하고 대담한 목표
  5. Cult-like cultures - 사교 같은 기업문화
  6. Try a lot of stuff and keep what works - 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라
  7. Home-grown management - 내부에서 성장한 경영진
  8. Good enough never is - 끊임없는 개선 추구

'Good to Great' Principles (좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로)

  1. Level 5 leadership - 단계 5의 리더십
  2. First who then what - 사람 먼저... 다음에 할 일 - 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 나서 어디로 갈지를 결정하라
  3. Confront the brutal facts - 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)
  4. The hedgehog concept - 고슴도치 컨셉 (세 개의 원 안의 단순한 것)
  5. A culture of discipline - 규율의 문화
  6. Technology accelerators - 기술 가속페달

Built to Last가 방대한 기업분석 결과를 토대로 1994년에 제시한 비전기업의 특징은 매우 인상적이었다.

뛰어난 아이디어, 카리스마 넘치는 리더(time teller)가 아닌 지속적인 성과를 낼 수 있는 체계화된 시스템과 역동성이 넘치는 회사 자체의 구축(Clock Building)에 성공비결이 있었고,  후행지표이기 마련인 이익의 극대화를 추구하기 보다는 해당기업에 특화된 명확한 핵심이념을 조직 구성원과 공유하고 행동양식으로 삼는데 집중했다는 특징을 갖고 있었다.  또한, 변하지 않는 기업의 핵심이념을 제외한 다른 영역 (기업문화, 전략/전술, 사업, 정책)에 있어서는 지속적인 변화와 발전을 지향하는 열정도 중요한 비결 중의 하나였다.  조직 구성원이 한 마음이 되어 한 방향으로 달릴 수 있게 해주는 BHAG(크고 위험하고 대담한 목표), 명확한 규율 기반의 결집력 강한 기업문화에 관한 사례도 매우 인상적이었다.  리더십 그룹을 외부에서 수혈하기 보다는 내부에서 성장시키는 home-grown management 시스템은 잭 웰치와 제프리 이멜트 같은 좋은 CEO를 배출할 수 있는 GE가 오랜 세월을 비전기업으로 군림해 온 이유를 알려주고 있었다.  정교한 전략적 계획보다는 수많은 아이디어를 다윈의 바다에서 경쟁시켜 살아남은 아이디어를 상품화하는 적자생존 기반의 ideation to productization 시스템과 일신우일신에 대한 병적인 집착도 비전기업의 주요 특징 중의 하나였다.


Built to Last가 워낙 탄탄하게 프레임워킹을 해놓은 탓일까?  Good to Great을 2002년에 읽었을 때의 내가 받은 느낌은 "Good to Great이 Built to Last 프레임에서 크게 벗어나지 못했다는 것이었다.   '단계 5의 리더십'과 '냉혹한 사실 직시'는 Clock building의 연장선 상에 있는 것 같고 '고슴도치 컨셉 + 기술 가속페달'은 '핵심을 보존하고 발전을 자극하라' 컨셉을 비즈니스 단에서 재구성한 느낌이었다. 규율의 문화는 Cult-like cultures 개념과 맥이 닿는 듯 했고..  

결국 Built to Last와 비교했을 때 Good to Great에서 unique하게 꼽을 수 있는 어젠더는 'First who then what'(사람 먼저... 다음에 할 일) 달랑 하나란 생각이 들었다.  근데 개인적으로 Good to Great에서 가장 핵심적인 주제라 생각했던 '사람 먼저... 다음에 할 일' chapter가 내겐 다소 불편했다. 물론 단계 5의 리더십과 적합한 사람을 버스에 태워라를 합치면 Clock Building 개념을 People 관점에서 풀었다고 할 수 있겠지만 Built to Last 출간 후 무려 7년 만에 내놓은 책에서 던지는 핵심 메시지가 "사람에 집중하라"라니...  짐 콜린스가 너무 당연한 말을 하고 있는 것 아닌가라는 생각이 들었던 것이다.


아래는 'First who then what' 컨셉을 확실히 보여주는 말이다.  정말 어찌 보면 무책임할 정도로 사람에 기대려는 강력한 의지가 엿보인다.  Good to Great이 한창 인기를 끌었던 2001~2002년 당시에 아래 문구에 열광했던 비즈니스맨들이 꽤 되었던 것으로 기억한다.  하지만 난 개인적으로 아래 문구를 그다지 마음에 들어 하진 않았다.  고작 이런 결론을 내리려고 그 방대한 연구를 했단 말인가...

"나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다.  우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."


짐 콜린스가 Built to Last에서 역설했던 "Clock Building" 컨셉을 Good to Great에서 "People"로 너무나도 알기 쉽게(?) 환원시킨 이유..    2005년 6월에 미국 출장 갔다가 우연히 들른 서점에서 Fortune지 창간 75주년 스페셜 에디션에 나온 짐 콜린스 인터뷰를 읽고 나서야 명확히 알게 되었다.  (난 그걸 읽자 마자 바로 그 자리에서 구입했고 지금까지도 소장하고 있다. ^^)   거기서 짐 콜린스는 이렇게 말한다.

[Q] What were the surprises when you reexamined your research through the lens of decision-making?
[A] We tend to think that decisions are very much about "what." But when I look at my research notes and I look at interview transcripts from the executives we've interviewed, one theme that comes through is that their greatest decisions were not "what" but "who." They were people decisions.

[Q] Why are people decisions so important?
[A] Fundamentally, the world is uncertain. Decisions are about the future and your place in the future when that future is uncertain. So what is the key thing you can do to prepare for that uncertainty? You can have the right people with you. Let's take a nonbusiness case and a business case to illustrate the importance of the people piece. In 1978, Jim Logan and his partner, Mugs Stump, became the first people to climb the Emperor Face of Mount Robson in the Canadian Rockies. And to this day, everybody else who's tried the face has either died or failed on the route. When I asked Logan, "Why were you able to do the Emperor Face?" he said, "Because I made the single most important decision, I picked the right partner." He told me that there was this one place, the "death zone," and once they went above it, they really couldn't retreat. They were going to either summit or die--no going back. They didn't know what they were going to find beyond that point, and they didn't know what the weather was going to be. And so, therefore, what's your greatest hedge against uncertainty? Having people who can adapt to whatever the mountain throws at you.


Built to Last나 Good to Great 모두 일반적인 기업 수명을 뛰어넘는 오랜 기간 동안 탁월한 실적을 내고 있는 기업에 관한 이야기이다.  장기간 위대한 기업으로 자리매김하기 위해서는 불확실한 경영환경 속에서 기업의 존폐를 좌우할 수 있는 중요한 전략적 의사결정을 여러 차례 내려야 할 것이다.  CEO는 예전처럼 비즈니스 전반을 통찰하며 정확한 의사결정을 내릴 수 없는 상황이 된지 오래다.   짐 콜린스는 Built to Last, Good to Great을 위한 Decision Making 방법론이 중요하다고 생각했고 "최적의 Decision Making이란 무엇인가"에 대한 생각과 연구를 오랫동안 진행한 끝에 결국 경영 불확실성에 대응할 수 있는 최적의 의사결정은 what을 정하는 것이 아니라 who를 정하는 것이란 결론에 도달하게 된 것이다.  

점점 기업수명이 짧아지고 시장에서의 우월적 지위가 수많은 혁신적 도전자들에 의해 위협을 받는 다이내믹한 경영환경에서는 Big Decision Making을 해야 하는 주기가 점점 짧아질 것이다.  Big Decision Making 주기의 감소 자체가 기업에겐 위기 상황이라고 할 수 있다.  이런 상황에서 미래에 대한 의사결정을 함에 있어 가장 확실한 것이 무엇인가가 매우 중요한 질문이겠고 짐 콜린스는 그것이 사람이다라고 대답한 것이라고 생각한다. 

결국 내 개인적인 관점에서 짐 콜린스의 Good to Great를 한 줄로 요약하면 아래와 같이 될 것 같다.
"Decision on People > Decision on Strategy"

짐 콜린스가 Good to Great에서 하고 싶었던 얘기가 무엇인지는 대충 이해할 수 있을 것 같은데 그것이 과연 회사의 미래를 좌우할 의사결정을 고비마다 내릴 수 있는 최적의 방법론인지 아닌지는 잘 모르겠다.  그만큼 Built to Last의 감동이 컸던 것 같다.  ^^


성공하는 기업들의 8가지 습관 - 10점
짐 콜린스 & 제리 포라스 지음, 워튼포럼 옮김/김영사


좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로
- 10점
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김/김영사







Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/424
  • BlogIcon 쉐아르 | 2007/09/27 00:43 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    너무나 좋은 글 잘 읽었습니다. 저의 경우 Good to Great를 먼저 일고 Build to Last를 나중에 읽어서 그런지 Good to Great의 감동이 더 컸습니다. 나중에 써서 그런지 더 체계적이라고 할까요? 어쨋든 말씀하신대로 연구 방법론도 비슷하고 성공의 원칙에도 겹치는 부분이 많이 있다고 생각합니다.

    마침 오늘 Build to Last에서 언급한 Genius of AND에 대한 글을 써서 그런지 이 글이 더 반갑습니다 ^^;;;

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 08:20 | PERMALINK | EDIT/DEL

      사실 저도 Built to Last에 나오는 빛나는 컨셉들 중의 하나인 Genius of AND에 대한 포스팅을 하나 올린 적이 있습니다. 쉐아르님의 Genius of AND 포스팅을 보니 너무 반갑네요~ 부족한 글 좋게 봐주셔서 정말 감사합니다. ^^

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/09/27 07:21 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    Build to Last가 뭔가 했는데 성공하는 기업들의 8가지 습관이었군요 ^^;;;
    Decision on People > Decision on Strategy
    라고 깔끔하게 정리가 되니 참 좋네요. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 08:28 | PERMALINK | EDIT/DEL

      좋은 기업이 위대한 기업으로 도약하기 위한 가장 중요한 레버로 '적합한 사람들'이 필요하다는 'First who then what' 컨셉.. 인상적이기도 하고 부담스럽기도 하고 여러가지 생각을 하게 하는 것 같습니다. 짐 콜린스의 다음 작품이 벌써부터 기대가 됩니다. ^^

    • BlogIcon 쉐아르 | 2007/09/27 11:01 | PERMALINK | EDIT/DEL

      크레아티님 여기서도 뵈니 반갑네요 ^^;;;

      buckshot님 짐 콜린스가 쓴 Beyond Entrepreneurship은 읽어보셨나요? Build to Last가 계속 대기업이였던 회사에 대한 책이고, Good to Great가 평범했던 회사가 뛰어난 회사가 된 것에 관한 책이라면, 이 책은 제목만 봐서는 새로 창업한 회사가 어떻게 본격적인 궤도에 들어서는가에 대한 내용인 것 같습니다. 읽어보진 않았지만 목차를 보면 리더쉽, 비전, 기업문화, 전략 등의 이야기를 하는 것으로 보아 다른 두권과 비슷할 것 같습니다.

      아쉬운건 이책이 나온지가 10년이 넘었다는 거지요. 같은 주제를 가지고 지금 새로운 책을 쓰면 참 흥미있을 것 같습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 11:24 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Beyond Entrepreneurship은 아직 못 읽었습니다. 제 개인적으로 짐 콜린스에 대한 신뢰가 매우 크기 땜에 기회가 되면 함 읽어봐야 할 것 같네욤. ^^ 크레아티님과 쉐아르님을 블로그를 통해 만나뵙게 되어 얼마나 기쁜지 모릅니다. 앞으로도 계속 두 분의 인사이트를 통해 많이 배우고 싶습니다~

  • BlogIcon FlyingMate | 2007/09/27 13:22 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    안녕하세요 buckshot님, 좋은 글을 써 주셔서 허락 없이 트랙백을 걸었습니다. 쉐아르님이 추천하신 Beyond Entrepreneurship도 꼭 읽어봐야 겠네요. 감사합니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 13:35 | PERMALINK | EDIT/DEL

      FlyingMate님, 멋진 글을 트랙백 걸어 주셔서 정말 감사합니다. 사실 저도 그와 유사한 생각을 하고 있었습니다. 올려주신 포스팅을 보니 너무도 반가운 마음에 그만 함박웃음을 짓고 말았습니다. 결국 짐 콜린스의 Good to Great은 의사결정권을 갖는 경영자에게만 교훈을 주는 것이 아니고 오히려 비즈니스맨 모두에게 시사점을 강력하게 제시하고 있는 것이 아닌가 하는 생각입니다. "적합한 사람이 되라" 모두가 새겨야 할 말인 것 같습니다. 덧글 정말 감사합니다. ^^

  • BlogIcon viper | 2007/11/21 02:48 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    Big hairy audacious goals- BHAG,,ebay acronym에 BHAG를 첨 봤을때는 good to great를 읽기 전이어서 ebay의 내부용어인가 보다 햇는데,뒤에 BTL에서 잡은 개념이었다고 알게 되었던 기억이 나네요...미국에서는 짐 콜린스의 2권의 책에서 제시하는 개념들이 상당히 널리 알려진 게 아닐까 하는 생각입니다..//BTL, GTG와 일맥상통하는 책이라고 보여지는 톰 피터스,로버트 워터먼의 '초우량기업의 조건(In search of excellence)에서도 사람의 중요성에 대해 언급한 내용(초우량 기업의 8가지 조건 중 하나-사람을 통해 생산성을 높여라:직원들을 존중하고 항상 사람이 최우선이다라는 내용이 主내용입니다)이 있습니다. 다소 다른 내용이긴 하지만요....기업이 성공하기 위해서는 전략,기술력,자본,시장상황,조직의 융화,행운 등이 필요하겠지만 buckshot님이 포스팅에서 적어놓으셨듯이 가장 중요한 요소는 '사람'인 것 같습니다....'완벽한 계회'이란 것은 없습니다...//기업이 영속적이려면 '사람'을 내부에서 키우든, 외부에서 딱 맞는 사람을 뽑아올수 있는 능력이 있던지 해야 합니다.(앞의 사례는 GE,뒤의 성공 사례는 IBM, 실패사례는 HP라고 하면 무방할까요?) 회사의 missionr과 align된 'Right people'을 어떻게 키워낼 것인가,어떻게 확보할 것인가?가 결국 기업의 영속성과 관련이 있다고 생각되네요...

    • BlogIcon buckshot | 2007/11/21 08:45 | PERMALINK | EDIT/DEL

      요즘 부의 기원이란 책을 읽고 있습니다. ( http://www.aladdin.co.kr/shop/wproduct.aspx?isbn=8925512432 ) 점점 불확실성이 커져가는 기업환경에서 경영자가 할 수 있는 최선의 선택은 '사람'일 수 밖에 없다라는 짐콜린스의 말을 어느 정도는 이해할 수 있을 것 같긴 하지만 '사람'으로 너무 허무하게(?) 환원시켜 버린 것에 대한 아쉬움은 여전히 갖고 있구요..

      요즘 블루오션전략을 다시 꺼내서 보고 있습니다. 거기 나오는 말 중에 제가 인상깊게 생각하는 문구는 아래와 같습니다.

      "영원히 우수한 성과를 내는 기업이 없고 동일한 회사가 어느 때는 뛰어날 수도 있고 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석단위가 아니란 것을 뜻한다.

      이미 언급했듯이, 산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다. 시르크 뒤 솔레이유는 강하고 수익성 있는 시장을 창출함으로써 엔터테인먼트 분야의 새로운 시장공간을 열었다. 이것은 기업도 산업도 지속적인 고실적의 근원을 찾는 최상의 분석 단위가 될 수 없음을 보여준다.

      필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영실행과 결정을 말한다."

      제 개인적으로는 영속적인 기업의 성장을 위해서 people decision이 중요하다는 말 보다는 "기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석단위가 아니다"란 말에 좀더 끌리는 것 같습니다. ^^

  • 지혜로운자 | 2008/02/07 11:00 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    재미있는 점은 Built to Last나 Good to Great에 소개된 탁월한 기업들이 얼마 못가 부도가 나거나 형편없는 실적으로 고전을 면치 못했다는 점이죠. - -;

    • BlogIcon buckshot | 2008/02/07 20:45 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Built to Last, Good to Great에 소개된 일부 기업이 부진한 성적을 내는 경우가 있는 것은 사실입니다. 바로 위에 제가 올린 댓글에서 언급한 '부의 기원'이란 책은 급변하는 경영환경에서 지속적인 경쟁우위를 유지하는 것이 매우 어려운 것이란 점을 강변하고 있습니다. Built to Last, Good to Great의 원칙에서 벗어나면서 부진한 성과를 내게 된 것인지, Built to Last과 Good to Great의 원칙 자체가 빛을 잃게 된 것인지는 면밀하게 체크를 할 필요가 있을 것 같습니다.

      하지만 Built to Last, Good to Great에 소개된 모든 기업이 다 부진의 늪에 빠지게 될지라도 Built to Last, Good to Great의 감동은 오랫동안 제 가슴 속에 남게 될 것 같슴돠~ ^^

  • Monange | 2009/02/25 12:13 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    HR업무를 담당하는 한 사람으로써 사람에 대한 중요성은 정말 뼈저리게 느끼고 있는 오늘입니다. 특히, 이 어려운 시기에는 더더욱이... BTL,GTG 두권의 책을 다시 꺼내봐야 겠습니다.
    right people을 버스에 태우는게 가장 중요합니다만 wrong people이라 평가되는 사람들에대한 관리도 풀기 어려운 숙제입니다. 내리게 하는 것이 정답인지 아니면 그들과 함께 갈 수있는 방법을 마련하는 것이 현명한 것인지.. 이런 고민들로 2월을 마무리합니다. 좋은 글 감사합니다. 자주 찾아뵙겠습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2009/02/25 23:18 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Monange님, 귀한 댓글 주셔서 감사합니다. Monange님 말씀을 읽으면서 문득 본 주제에 대해서 포스팅을 한 번 더해야 겠다는 생각이 들었습니다. 자극을 주셔서 정말 감사합니다. ^^

NAME PASSWORD HOMEPAGE

논바닥에서 혁신을 이끌어내다 - Inakadate innovation :: 2007/09/24 17:49


creepyblues님 블로그에서 Business model innovation - in Japan이란 포스팅을 보았다.

일본의
Inakadate라는 인구 9,000명이 채 안되는 마을에서 논바닥을 관광지로 승화시킨 내용이다.  논바닥을 혁신하여 관광지로 탈바꿈시켰다면 세상에 혁신이 불가능한 영역은 어디일까 하는 생각이 든다.  결국 상상력, 창의력, 실행력이 존재하는가의 문제일 뿐, 혁신은 내가 살고 있는 집에서도 동네에서도 오가는 출/퇴근길, 심지언 잠을 자는 침대에서도 모두 가능한 것이다...  

사용자 삽입 이미지





Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/421
  • BlogIcon 염소똥 | 2007/09/24 23:36 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    우와 이건 정말.. 말이 쉽게 나오지 않네요..
    생각도 생각이지만.. 저런 추진력이라니.. 정말 제 자신을 뒤돌아보게 만드는 사례네요.
    항상 좋은 글 좋은 정보 감사합니다. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/25 00:07 | PERMALINK | EDIT/DEL

      다 creepyblues님 덕분입니다. creepyblues님 블로그에 가시면 좋은 정보를 많이 만나실 수 있을 겁니다.^^ 저도 첨에 Inakadate 마을 사진 보고 깜짝 놀라 입을 다물지 못했습니다. 정신이 번쩍 나는 사례입니다. 열심히 달려야겠습니다. 덧글 주셔서 감사합니다~

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/09/25 08:05 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    우와~~~정말 대단한데요?
    주변에 창의성이 어디든 널려있다고 생각하고 살았지만 논을 저렇게 탈바꿈시킬 줄이야.
    두바이랑은 좀 다른 방식이지만 대단한 혁신인걸요 ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/25 20:03 | PERMALINK | EDIT/DEL

      '생각의 탄생'이란 책에서 스트라빈스키의 말을 인용하고 있는데 맥이 닿는 것 같습니다. "진정한 창조자는 가장 평범하고 비루한 것들에서도 주목할만한 가치를 찾아낸다." 여기서 창조자를 혁신자로 바꿔도 무리가 없어 보입니다. ^^

  • BlogIcon 좀비 | 2007/10/04 14:51 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    나온 결과만 보면 실행이 어려운 일도 아닌 것 처럼 보이는데..
    역시 생각의 전환이 핵심인 것을 다시 한번 인식시켜 주는 군요..

    • BlogIcon buckshot | 2007/10/04 16:07 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 생각의 전환과 실행이 관건인 것 같습니다. 이런 멋진 사례들이 생각의 전환을 위한 의식적인 노력을 많이 하는데 좋은 자극이 되고 있습니다. 덧글 주셔서 감사합니다. ^^

NAME PASSWORD HOMEPAGE

Nokia Ovi = 터미널 리더십 → 모바일 리더십 → 통신 리더십 → 컨버전스 리더십 :: 2007/09/19 20:31

사용자 삽입 이미지

노키아는 지난 8/29에 비즈니스 관점의 중대한 이니셔티브 4가지를 발표했다.
  - 온라인 인터넷 서비스 브랜드 'Ovi'의 발표
  - 노키아 뮤직 스토어 출시 계획
  - N-Gage Arena라는 새로운 조정을 통한 게임 시장의 재진입과 확대
  - 이러한 서비스들을 구현할 수 있는 최적화된 신규 단말라인업의 확대

'Ovi'는 '문'을 의미한다.  단말기 판매의 성장성이 한계에 봉착하자 돌파구를 게이트웨이 컨셉의 인터넷 서비스에서 찾아보겠다는 의지로 판단된다.  Ovi는 모바일 뿐만 아니라 PC/Web에서도 이용가능한 서비스로써 'Mobile Experience 극대화'라는 노키아의 꿈을 실현시켜줄 기대주로 부상할 전망이다.  단순한 게이트웨이 역할이 아닌 멀티미디어 포탈, 인터넷 서비스, 컨텐츠 사업의 핵심으로 육성시켜 나갈 계획이다.

사용자 삽입 이미지


인터넷 포탈 게이트웨이 Ovi, Ovi를 지원하는 단말 포트폴리오 확장, Ovi에 연동된 Nokia Music Store, 역시 Ovi에 연동된 N-Gage Arena(모바일 게임), 매핑/네비게이션....  노키아의 모든 상품/서비스는 Ovi로 수렴되고 있는 모습이다.  단순한 통합이나 밸류체인의 결합이 아닌 진짜 한 방향으로 뭔가가 모여드는 이 느낌...  바로 컨버전스이다..

단말기 리더십을 플랫폼 리더십으로 확장시켜서 유저의 모바일 경험을 지배하겠다는 노키아의 계획이 그 구체화된 모습을 드러낸 셈인데..   엔터테인먼트(뮤직), 인터넷, GPS의 3가지 축에 기반한 개인화 drive가 본격적으로 가해질 때 통신,방송,컨텐츠 인더스트리 판도가 어떻게 발전해 갈지 매우 궁금하다.

컨버전스 시대에 가장 컨버전스다운 비즈니스 이니셔티브를 전개해 나가는 노키아의 모습에서 우리나라 통신 서비스/제조업체들이 좀더 미래지향적 분발을 해야 하지 않을까 하는 생각이 든다.

바야흐로 컨버전스 관점의 경쟁 전략/실행을 잘 전개해야 생존할 수 있는 시대가 도래했다..

* 애플 아이폰과 노키아의 Ovi를 보고 있으면,  모바일 비즈니스는 단말기로부터 리더십이 시작되는게 아닐까 하는 생각이 자꾸 든다.  PC와는 달리 모바일 디바이스는 앞으로 엄청난 변화의 potential이 존재하기 때문에 유저 경험 차원에서 disruptive innovation을 제공할 수 있는 room이 매우 커 보인다.  통신,방송,유통,금융,컨텐츠가 한데 어우러지는 컨버전스 판에선 아무래도 단말기를 꽉 잡고 있는 노키아가 매우 유리한 입지를 점유할 가능성이 높아 보인다.  ^^



Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/414
NAME PASSWORD HOMEPAGE

[통찰력] 마이클 포터의 전략론.. :: 2007/09/13 18:41


경쟁론
마이클 포터 지음, 김연성 & 김경묵 옮김/세종연구원



요즘 부쩍 마이클 포터의 전략에 대한 커멘트가 자꾸 떠오른다. 

경쟁 전략은 차별화에 관한 것이다.  전략은 경쟁사와 같은 활동을 다른 방법으로 전개하거나 경쟁사와 아예 다른 활동을 전개하는 것이다.  전략은 무엇을 하지 말지를 선택하는 것이다.

전략의 본질을 결코 잊지 말아야 한다는 신의 계시는 아닐지...

Competitive strategy is about being different.  It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.

The essence of strategy is in the activities - choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. Otherwise, a strategy is nothing more than a marketing slogan that will not withstand competition.

Trade-offs are essential to strategy.  They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.

The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy.  Any good idea could and would be quickly imitated.  Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness.


Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/252
  • BlogIcon snowall | 2007/09/13 21:01 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    다름에 관한 것이라면, 결국 한참 유행하던 블루 오션에 관한 얘기가 되겠죠. 결국 남이 안한것을 해야 성공한다는 거니까요.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/14 11:20 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 차별화와 블루오션은 상관관계가 높다고 생각합니다. 경쟁사와 같은 활동을 다른 방법으로 전개함은 레드오션에서의 경쟁을 의미하는 것이겠고 경쟁사와 아예 다른 활동을 전개하는 것은 블루오션에서의 경쟁을 의미하는 것이라고 생각합니다.

      전략수립 시에 하지 말아야 할 것과 할 것을 명확히 구분하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 근데 막상 전략을 짤 땐 그렇게 하는게 참 어렵다는 것을 느낄 때가 많습니다. 결국 where to play 그림을 날카롭게 그리지 못하고 이것저것 볶음밥 식으로 하겠다는 뭉툭한 그림을 그릴 때가 많은 것 같습니다.

      전략의 핵심은 trade-off 관점에서 무엇을 버리고 무엇을 가져갈지 확실하게 정하는건데 버릴 것을 명확히 정하지 못하고 주저함을 보일 때마다 전략다운 전략을 세운다는게 만만치 않다는 걸 느끼곤 합니다. 차별화, 선택을 위해 치열한 고민을 해야 혁신이 가능할테니 앞으로 계속 의식적인 고민을 지속하고 싶습니다~

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/09/14 23:28 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    요즘 대학원에서 청강을 하는데 한창 블루오션을 다루고 있습니다. 구체적인 툴을 더 가지고 있었더라면 좀더 오래 인기가 지속될 수 있었을텐데 하는 아쉬움이 있어요.
    어제 '마케팅 상상력'의 저자분외 2분이 하시는 세미나에 다녀왔습니다.
    차별화에 대한 이야기가 상당히 많이 나왔는데 빠른 시일 내에 글을 올려볼 생각이예요 ^^

    좀 다른 관점에서 쓰긴 했지만 어찌됐든 블루오션에 관한 포스팅이라 트랙백 걸어놓구 갑니다~^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/15 15:54 | PERMALINK | EDIT/DEL


      블루오션 열풍은 사그러들었지만 컨셉은 여전히 살아있다고 생각합니다. 김위찬교수의 블루오션과 크리스텐슨교수의 disruptive innovation은 맥이 닿는 부분이 많다고 생각하구요. 결국 2개의 전략 프레임 모두 innovation을 어떻게 할 것인가에 대한 이야기라고 생각합니다. ^^
      http://www.read-lead.com/blog/401

NAME PASSWORD HOMEPAGE

고객의 충족되지 않은 니즈 - KTX에서.. :: 2007/09/03 00:02



KTX를 탈 때마다 느끼는 건데..

아기를 안고 타자니 아기도 힘들고 나도 힘들고.
아기를 앉히고 내가 바닥에 앉자니 내가 넘 힘들고..
내가 앉고 아기를 바닥에 앉히는 건 못할 짓이고...
아기 표를 돈주고 사자니 그건 좀 억울하고....

그래서 아래와 같은 창발적인 즉흥 솔루션이 나오고 있는 것 같다..

정말이지 고객의 충족되지 않은 니즈는 어디에나 존재하는 것 같다..

사용자 삽입 이미지




Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/402
  • BlogIcon snowall | 2007/09/03 11:15 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    흠, 좋은 솔루션인데요. 부부가 표를 사고 아이는 눕히고.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/03 14:54 | PERMALINK | EDIT/DEL

      지난 5월에 부산으로 가족여행 다녀왔을 때는 제가 바닥에 앉아서 갔다 왔습니다. 허리가 부서지는 줄 알았습니다. 이 방법을 빨리 알았더라면...

  • BlogIcon 나인테일 | 2007/09/03 11:35 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    호오. 시속 300km에서도 흔들리지 않는다는 KTX는 과연...(....)

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/03 14:59 | PERMALINK | EDIT/DEL

      유연한 플랫폼에서 다양한 창발적 솔루션이 나오는 것 같습니다. 역시 21세기는 플랫폼 시대인 것 같아요~

  • BlogIcon iqoo | 2007/09/03 20:19 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    아시나 모르겠는데요, 원래 KTX 설계상 저 위치에 저 용도로 쓰라고 달아놓은 것이라더군요. ㅎㅎ
    정말입니다.

  • BlogIcon 철이 | 2007/09/05 10:20 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    저도 KTX 탈때마다 매번 느끼는거지만 별도 유아용 객실이 정말 절실히 필요한듯합니다~~

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/05 13:52 | PERMALINK | EDIT/DEL

      위 사진을 연출하는 사람들이 많아지면 본격적인 도입 검토가 이뤄질 것 같습니다. ^^

NAME PASSWORD HOMEPAGE

타오바오와 중국 온라인쇼핑 트렌드 :: 2007/09/02 00:03


중국의 C2C 상거래 사이트인 taobao.com..

작년에 중국 C2C/B2C 전자상거래 4조 시장에서 50%의 시장점유율을 기록한 중국 이커머스의 절대강자이다.  2007년 상반기 거래액이 이미 2조를 돌파했다고 한다.  타오바오는 이제 한국 G마켓 거래액을 능가하는 규모까지 성장했다.  이베이의 중국 상거래 시장 석권 의지를 무력화시킨 시장 파괴적인 무료 수수료 전략을 통해 시장점유율을 극대화하는데 성공한 타오바오는 이제 풍부한 트래픽에 기반한 광고 모델 등의 도입을 통해 본격적인 monetization 시도에 나설 것으로 예상된다.  게다가 타오바오의 CEO 마윤은 타오바오를 글로벌 기업으로 성장시킬 것이라고 어나운스하고 있다. 

앞으로 중국 e-Retail industry 리더인 타오바오의 행보가 매우 역동적으로 전개될 것이 분명하다.  아무래도 타오바오가 그리는 destination은 중국 C2C/B2C 상거래 석권 및 고성장 정도로 그칠 것 같진 않고 중국 최고의 소매기업인 궈메이를 넘어 세계 최고의 소매기업인 월마트를 추월하는 모습일 것 같다.  ^^

타오바오의 온라인쇼핑 보고를 통해 중국 온라인 쇼핑발전의 몇 가지 추세를 볼 수 있다. 먼저, 온라인쇼핑을 이용하는 집단을 살펴보면, 호기심이 강한 젊은층, 책과 컴퓨터 그리고 DVD 마니아들만 이용하는 것이 아니라 일반 대중들도 온라인쇼핑을 이용함으로써 더 많은 온라인 소비자가 지속적으로 창출되고 있는 점이다. 이와 같이 온라인 쇼핑이 일상화되면서 이용자들이 온라인을 통해서 상품을 구입하는 것은 이제 그들이 일상생활 중의 일부가 되고 있다. 쌀, 야채, 간장, 휴지, 수박 등은 집 근처 편리점에서 사는 경우가 많겠지만 이를 제외하고는 언제 어디서나 타오바오를 이용해 상상도 못하던 상품까지 모두 검색할 수 있다. 두 번째로, 비록 중국 동, 서, 중부지역의 경제와 인터넷발전이 불균형하지만 중,서부지역에서 온라인쇼핑을 이용하는 추세가 분명히 늘어나고 있다. 타오바오는 “支付宝”(제3자 신용중간 결제자와 중국우체국 제휴를 통해 “网汇e” (온라인우체국 대금지불시스템)서비스를 제공하고 있다. 전에 유류시스템과 온라인지불과 같이 “网汇e”서비스도 중국의 실제 상활에 최적화해서 만든 서비스라고 할 수 있다. 이 서비스의 시작함으로써 결과적으로 중국 중, 서부지역과 시골 및 궁벽한 지역의 소비자들이 편리하게 온라인쇼핑을 이용할 수 있게 되었다. 마지막으로 더 많은 기업들이 자사의 사이트를 이용해 제품을 판매하는 것이 아니라 타오바오를 통해 물건을 판매하고 있는 현상이다. 이는 바로 타오바오가 가지고 있는 인기와 영향력 때문이라고 할 수 있다. 타오바오를 통해 얻은 인기는 다른 경쟁업체들이 C2C시장에 진입할 때 또하나의 진입장벽을 만들고 있다. B2C업체 및 전통적인 쇼핑업체들인 땅땅(www.dangdang.com), joyo.com 등과 같은 입장에서 B2C 대표기업들이 규모를 확대하기가 어렵고 억제하는 영향력도 발휘하고 있다. 이와 같은 상황에서 타오바오의 향후 발전은 크게 넓은 범위와 깊이 있는 방향으로 발전하고 있다. 넓은 범위라는 것은 더 넓은 지역에 대한 서비스를 말하며 깊이 있는 방향이라는 것은 소비자집단과 기업집단 방향으로 지속적으로 발전함을 말한다. 중국경제발전이 지역적으로 불균형하기 때문에 소비자들도 소비자 특징, 구매의사, 경제능력, 구매행동 등이 서로 다르고 소비자에게 제품과 서비스를 제공하는 업체들이 인터넷을 통해 제공할 수 있는 차이가 존재하기 때문에 타오바오는 앞으로 지속적이고 빠른 속도로 발전할 수 있다고 생각하고, 이에 따른 미래전망은 아직까지 밝다고 할 수 있다. 미국SIG의 한 분석보고서를 의하면 타오바오는 20억 달러정도의 시장가치를 가지고 있는 것으로 분석되고 있다. 실제로 수입이 없는 타오바오의 높은 시장가치는 바로 타오바오 자체라기 보다는 타오바오를 이용하고 있는 수천만 명의 소비자 집단이라고 할 수 있다. 이용자수에 대해 자세히 살펴보면, 중국의 온라인 뉴스매체들이 보유하고 있는 독자들이 몇 천만 명, 온라인 게임을 하는 사람들이 몇 천만 명, WEB 2.O의 이용자수는 몇 천만 명, 온라인쇼핑을 하는 소비자들도 몇 천만 명을 보유하고 있고 이와 같이 몇 가지 분야에서 이용하는 집단들이 먼저 온라인쇼핑을 이용하고 그러므로 구매능력도 제일 높다고 할 수 있다. 이와 같은 집단들이 모두 온라인쇼핑사용자라고 해도 과언이 아니다. 이와 같은 인터넷 이용집단들의 2/3가 넘게 이용자들이 모두 타오바오를 이용하는 사람이다. 다시 말해 타오바오는 인터넷 공간에서 제일 가치가 있는 사용집단을 보유하고 있다. 이용자 집단이 직접 주문해서 돈을 쓰든지 아니면, 이용자 집단의 시선을 끌어와서 광고업자가 광고를 해서 돈을 쓰든지 하는 것이다. 그러므로 타오바오의 유료화 논쟁은 이와 같은 소비자 기반의 이용자들의 최종 의사와 결정에 따라 결정되므로 아직까지 수익을 창출하고 있지 못하지만 그 미래는 밝다고 말할 수 있다.  (iresearch.com, 8/10)




Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/404
  • BlogIcon snowall | 2007/09/02 15:48 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    음...저동네는 1%가 안되는 점유율도 무시무시하니...-_-;;;

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/02 17:40 | PERMALINK | EDIT/DEL

      그만큼 진입장벽도 꽤 높은 시장인 것 같습니다. 제대로 준비하고 들어가지 않으면 참패하기 딱 좋은 시장인 것 같아요. ^^

  • Dragon Mountain | 2007/09/02 22:54 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    ebay가 일본,중국 등지에서 실패하였듯이..상거래의 1,2위 진입장벽은 매우 높은 것 같습니다.
    우리나라 쇼핑몰에서 매출이 좀 난다 쉽은 회사는 줄잡아 20여개..이중 대기업계열이 5개...
    전부 하나같이 고만고만합니다. GS,CJ,현대,옹션,쥐마켓,엠플,인팍,디앤샵,롯데닷컴,롯데아이몰..바글바글 하지 않습니까? 대한민국 전자상거래 어언 10여년,,,,, 옹션,쥐마켓 전체시장의 80% 점유.... 국내 상거래 시장 포화지요. 또한 nhn의 4년동안의 독주..국내 인터넷시장의 협소한 볼륨.. 무언가 새로운 것으로 네티즌을 사로잡지 않으면 시장에서 사랑을 받지 못할거 같습니다. 앞으로 새롭게 진입하는 회사들은 틈새시장을 잘 공략해서 고객의 마음을 매료시켜 성공했으면 합니다.^^

  • thomacsy | 2010/09/16 15:02 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    어제 중국있는 미국인터넷 관계자와 트위터를 하면서 제가 중국이 기회의 땅이라고 생각하냐고 물어보았답니다. 답변은 중국이 아니라 5억인구다. 100% 동의. Ebay가 실패한것도 한국의 몇 업체가 실패한것도 저는 1위 업체의 진입장벽이라고 생각하지 않습니다. 문화를 이해 못했다고 생각할뿐,,, 자국에서도 고객의 행동과 패턴을 빨리 파악해서 1위를 하는것과 같은 이치라 생각합니다. 멀리 중국땅까지 와서 한국의 패턴과 방식을 가지고 와서 자 이렇게 하면 된다. 따라만 해라. 결과는 실패만 있을뿐 남을 변화시키기 보다는 이해를 해야 하는것이 먼저이지 않을까

    • BlogIcon buckshot | 2010/09/18 20:40 | PERMALINK | EDIT/DEL

      변화시킨다는 것과 이해한다는 것은 상당히 밀접한 관련이 있는 것 같습니다. 귀한 댓글 감사합니다. ^^

NAME PASSWORD HOMEPAGE

PS3의 존속적 혁신 vs. Wii의 파괴적 혁신 :: 2007/09/01 12:55



혁신의 출발점은 고객이다. 

소니는 화려한 그래픽과 빠른 속도를 선호하는 hard-core gamer들의 니즈에 부합하기 위해 PS3를 내놓은 반면에 닌텐도는 비디오게임 비구매고객을 겨냥하여 Wii를 내놓았다.

소니는 기존 고객의 니즈에만 집중한 탓에 'SCREEN' 퀄리티에 집중 투자를 한 반면, 닌텐도는 기존의 비디오 게임 고객보다는 앞으로 비디오 게임을 구입할 고객를 겨냥하여 Interactive gaming experience에 집중 투자를 하게 된다.  그리고 Wii는 비디오 게임의 신규 수요를 강력하게 드라이브하면서 대박을 터뜨리게 된다.

기존 게임의 룰에 집착할 경우, 고마진을 지향한 제품의 high end 화를 통한 오버슈팅(고객수요의 초과만족) 현상이 일어나게 되는데 이 때 경쟁자가 기존 게임의 법칙을 무시한 새로운 GAME RULE을 갖고 시장에 진입할 경우 고마진 전략에 차질을 빚게 되는 현상은 어제 오늘의 일이 아닌 것 같다.  크리스텐슨 교수의 전략적 프레임이 산업 현장에서 이런 식으로 계속 반복되니 그의 영향력이 높을 수 밖에...  ^^

Wii는 타겟 고객 차별화와 그에 기반한 혁신적 솔루션과 비즈니스 모델로 게임의 법칙을 바꾼 셈이다.  

결국, 혁신의 출발점은 고객이다. 




사용자 삽입 이미지





Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/401
  • BlogIcon 시루스 | 2007/09/01 14:22 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    사실 소니의 PS3 출시가 잘못된 일은 아닙니다. 소니로서는 최상의 결정을 한것이지요.
    이미 SCE(소니컴퓨터엔터테이먼트)사의 쿠다라기켄은 PS의 개발을 주도했던 인물로
    당시 소니내부에서 회의적이던 게임기 사업을 독자적으로 추진, 당시 게임산업을
    주도하였던 닌텐도의 도움을 받아 PS를 완성시켜 혁신을 주도했던 인물입니다.

    시장의 선도자에게는 어쩌면 당연한 수순으로 생각됩니다. 만약 MS가 XBOX의 개발로
    소니를 압박하지 않았다면 소니는 독자적인 전략을 통해 PS3를 좀더 다른모습으로
    내놓았을수도 있습니다.(결국엔 Xbox360의 차기버전쯤 되는 스펙으로 내놓았지요.)

    wii는 파괴적혁신이라 볼 수 없다는것이 제 생각입니다. 전략의 승리인것이죠.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/01 14:39 | PERMALINK | EDIT/DEL

      시루스님, 덧글 주셔서 정말 감사합니다.

      시루스님 말씀처럼 소니의 PS3 출시는 소니 입장에선 좋은 결정이라고 생각합니다. 말씀하신 것 처럼 시장 선도자로서 기 확보한 비디오 게임 고객의 니즈에 부합한 혁신을 해왔다고 생각합니다.

      단, 소니가 점유하고 있는 시장에서 정면승부로는 승산이 없다고 판단한 닌텐도가 차별화된 고객세그먼트 선정과 game-rule changing 비즈니스 모델로 시장에 임팩을 준 모습은 매우 인상적이라고 생각합니다.

      Wii가 파괴적혁신 사례인가 아닌가에 대해서는 시루스님 말씀처럼 여러가지 의견이 존재할 수 있다고 생각합니다. 하지만 PS3와 Wii를 비교하면 분명 Wii가 파괴적 혁신에 더 근접해 있다고 생각합니다.

      부족한 제 글에 관심 가져 주시고 덧글 주셔서 감사합니다.

  • BlogIcon 시루스 | 2007/09/01 15:42 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    일단 PS3는 완벽한 존속적 혁신의 산물임은 틀림없습니다. 하지만 wii 는 파괴적 혁신인가에
    대해서는 의문시됩니다. 파괴적 혁신이 존속적 혁신에 대한 상대적인 가치는 아니라고 생각
    되기 때문입니다. wii의 경우 닌텐도가 시장 선도자 시절에 이룩해놓은 old-contents 를 적극
    적으로 활용하고 있으며 게임기라는 기존의 틀에서 그다지 벗어나 보이진 않습니다. 오히려
    굳이 분류한다면 로엔드 혁신에 더 가깝지 않나 생각해봅니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/01 21:02 | PERMALINK | EDIT/DEL

      좋은 포인트를 짚어주셨다고 생각합니다. Wii는 low-end disruption과 new market disruption 사이에 포지셔닝하고 있다고 생각합니다. 금번 포스팅은 Wii 자체만 놓고 highly disruptive innovation이라고 판단했다기 보단 PS3와 비교할 때 파괴적 혁신 관점에서 PS3를 크게 앞서고 있다는 취지에서 적은 글입니다. 시루스님의 덧글 덕분에 좀더 생각을 정교하게 다듬을 수 있게 되었습니다. 감사합니다.

      http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic19213.files/Disruptive_technology.ppt

  • BlogIcon jollaga | 2007/09/01 22:00 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    일단 이거 딱 한가지만 지적해보고 싶네요.. Wii가 PS3 혹은 Xbox360을 윈백하고 있느냐..? 이 질문에 대해 Yes라고 답하는 사람과 No라고 답하는 사람은 서로 생각이 다를 것입니다.. 저는 개인적으로 Wii가 전혀 윈백을 하고 있다고 보지 않습니다만..

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/02 00:55 | PERMALINK | EDIT/DEL

      위의 도표에 나와 있는 것과 같이 PS3와 Wii는 타겟고객 세그먼트가 매우 상이합니다. 즉, 동일한 고객세그먼트에서의 market share 경쟁이라 보긴 어려울 것 같구요. Wii는 'PS3가 어드레스하지 못하고 있는 고객 세그먼트'에 부합하는 솔루션과 비즈니스 모델을 내놓으면서 새로운 시장을 창출한 모습이라고 이해하고 싶습니다.

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/09/04 20:53 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    혁신의 출발점은 고객이라는 점에 무척 공감하게 되네요.

    모잡지에 실린 닌텐도의 역사를 보고나니 닌텐도가 얼마나 혁신적이고 고객지향적인 회사인지 알게 되었어요. E3 2007에서 발표한 Wii Fit을 보니 더더욱 입을 다물수가 없더군요 ^^

    좋은 글 고맙습니다 :)

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/04 21:44 | PERMALINK | EDIT/DEL

      크레아티님, 부족한 글 좋게 봐주셔서 감사합니다. 크레아티님 블로그에 좋은 글이 많이 보입니다. 자주 방문하도록 하겠습니다~

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/09/16 22:32 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    항상 조금 관련이 있는 글만 트랙백 드리는 것 같아서 약간 머뭇거려지기도 하지만...
    몇 일 전에 갔었던 세미나에서 고객지향적이어야 한다고 말씀하시는 강사분이 있어서 이 세미나 갔다온 글 트랙백 걸고 갑니다 :)

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/17 00:14 | PERMALINK | EDIT/DEL

      계속 좋은 정보를 트랙백 걸어주시고 덧글 남겨 주셔서 너무 감사합니다. 제 생각을 발전시키는데 큰 도움을 주고 계십니다. 앞으로도 계속 좋은 글 부탁드리겠습니다~

  • BlogIcon 쉐아르 | 2008/02/06 23:33 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    제가 buckshot님 블로그를 오기 전에 있던 글이라 못보고 지나쳤나 봅니다. Wii에 대해 비슷한 하지만 약간 다른 시각을 보게되서 좋습니다 ^^;; 저도 트랙백 남겨놓고 갑니다.

    • BlogIcon buckshot | 2008/02/06 23:41 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Wii에 관한 한 역대 최고의 포스팅을 본 느낌입니다. 많은 가르침을 얻을 수 있어서 넘 좋았습니다. 정말 감사합니당~ ^^

  • 젝키용 | 2009/01/09 01:21 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    기존의 게임기에 대한 인식을 바꾸어 놓았다고 얘기할수 밖에 없다는 점에서 파괴적혁신이라 생각합니다.Interactive gaming experience란 모토도 역시 high-end급기기를 이용하던 hard-core사용자들외에 다른 잠재 수요층을 겨냥한 것이라 할수 있지만 제가 인상깊었던건 wii의 홍보전략이네요. 기성세대에게 부정적으로만 여겨지는 게임기,게임을 TV,포탈등의 광고를통해 가족간의 화합을 도모할수있는 도구로 제시함으로써 그들의 아이디어가 소비자에게도 마인드의 전환을 가져왔다고 생각합니다. 아주 훌륭한 모범적 혁신이라 생각합니다. 하지만 닌텐도 코리아의 최근 국내에서의 정책들은 이 같은 것들을 무색하게 할정도로 고객을 배려하지 않는 모습이여서 실망을 하게됩니다. 따라서 앞으로의 닌텐도 코리아의 국내에서의 정책을 주목하고 있습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2009/01/09 09:25 | PERMALINK | EDIT/DEL

      젝키용님께서 잘 정리해 주신 것 같습니다. wii의 고객 타겟팅에 대한 말씀에 크게 공감합니다. 게임에 대한 인식을 바꾸면서 시장을 확대하는 모습은 분명 파괴적 혁신에 가깝다고 생각합니다. 젝키용님의 댓글로 인해 많은 것을 배웠습니다. 정말 감사합니다. ^^

  • bin | 2009/01/22 11:54 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    기업의 생명력과 신기술 및 서비스의 출발점이 무엇일까요..제품을 판매하여 자금이 돌고 기업이익에 중요한
    밑거름이 된다.. 기업의 발전은 고객에게 서비스하는 것을 따로생각해서는 안되는것이죠..
    과연 얼마만큼의 고객에게 동의를 얻어내고 필요한 제품및 서비스를 충족시켜줄 수 있는가를 생각해본다면
    기업의 발전이란 결코 고객을 따로두고 말할 수 없는 존재지요..
    고객이 중심이되는 기업의 서비스는 기업의가치, 차별화및 시장의 주도권을 발전시킬 수 있는 원동력이 됩니다.
    굉장히 공감이 되는 글이였구요..
    컴퓨팅 기술은 발전하고 고유의 기술이아닌 공유의 기술로서 또는 독자적인 기술발전으로
    충분히 보완할 수 있는 부분입니다.
    물론 한계라는것이 존재하겠지요..
    하지만 언젠가는 발전하고 개발하여 좀더 좋은 서비스를 지속적으로 제공할 수 있게 만드는
    가장중요한 요인은 고객이죠..
    기술개발을 하지 않는것을 따로 이야기하자는것은 아닙니다.
    기술개발은 고객과 함께 연구되어야하고 서비스가 이루어져야합니다.
    그런점에서는 전적으로 글에 동감을하며
    기업이 가져야할 목표와 기술발전의 중심은
    언제까지나 고객이 되어야 한다는것입니다.
    그런점에서 닌텐도는 확실히 다양한고객을 위해
    최고의 서비스를 제공하는 기업이라고 생각되는군요.

    • BlogIcon buckshot | 2009/01/22 22:44 | PERMALINK | EDIT/DEL

      이 글을 쓴지 1년이 훨씬 넘었지만
      닌텐도 wii의 가치에 대한 생각은 여전한 것 같습니다.

      고객에게 새로운 게임 경험을 제시했고 그 경험이 게임의 개념과 게임 유저의 저변을 넓혔다는 점은 크게 인정받아야 할 것 같습니다. 고객 가치에 관한 한 닌텐도에게 크게 배워야 한다고 생각합니다. 귀한 댓글 감사드립니다. ^^

NAME PASSWORD HOMEPAGE

관점과 혁신 :: 2007/08/29 13:58



클레이튼 크리스텐슨 교수의 '파괴적 혁신을 위한 체크리스트'이다.  
사용자 삽입 이미지

난 위의 프레임을 혁신적인 비즈니스 모델은 혁신적인 관점에서 태동한다는 의미로 이해한다.   결국 고객과 시장을 누가 더 creative하게 바라보느냐에 의해 승패가 엇갈리는 것 같다.  과거의 강자가 미래의 약자로 전락하는 이유는 고객과 시장에 대한 관점이 진부해지기 때문일 것이다.  의식적인 노력을 통해 항상 viewpoint를 혁신해 나가야만 지속적인 성장을 담보할 수 있는 것이다.  

어디에나 빈 시장, 고객의 unmet needs는 존재한다.  그걸 발견하는 능력이 있는가 없는가가 관건이다.  발견하는 능력은 얼마나 날카로운 관측력을 갖고 있는가에 달려 있다.  결국 관점이다.  모든 것은 마음에 있다.   일체유심조..





Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/398
  • BlogIcon 풍림화산 | 2007/08/29 21:21 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    공교롭게도 어제 읽었던 크리스텐슨 교수의 "성공기업의 딜레마" 관련된 내용이라 눈에 띄네요. ^^ 잘 읽었습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/08/29 22:24 | PERMALINK | EDIT/DEL

      미래기업의 조건을 일찌감치 구입했지만 읽다가 중단한 바 있는데 크리스텐슨 교수님이 워낙 유명하신 분인지라 여러 채널을 통해 그 분의 전략 프레임을 자꾸 접하게 되더군요.. 최근에도 human-centered innovation이란 주제로 이틀간 교육을 받았는데 그 교육의 기본 사상이 크리스텐슨의 disruptive innovation에 많이 의존하고 있었습니다. 이상하게도 크리스텐슨 교수의 컨셉을 접하면 접할수록 포스가 느껴지는 것 같네요. ^^ 아무래도 성공기업의 딜레마와 성장과 혁신을 읽어봐야 할 것 같습니다~ 댓글 감사합니다.

      http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_innovation

    • BlogIcon 풍림화산 | 2007/08/30 00:43 | PERMALINK | EDIT/DEL

      세 권을 다 읽으신 분들이 공통적으로 하는 얘기가 있더군요. 차례대로 읽어라는... 성장과 혁신, 미래 기업의 조건은 번역이 깔끔하지 못하다고도 합니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/08/30 08:26 | PERMALINK | EDIT/DEL

      차례대로 읽어야 되는 책을 거꾸로 읽었으니... '이너베이터의 딜레마'부터 읽어야 겠네요. ^^ 좋은 팁 감사합니다~

  • BlogIcon shinss | 2007/09/04 11:51 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    예전에 읽은 책이네요...윗분 말씀처럼 차례대로 읽어야 괜찮을 것 같네요...한권을 원서로 읽었었는데, 좀 오래걸렸던 기억이 나네요...
    아무리 혁신적인 아이디어라도 실행이 문제인거 같아 보이네요...회사내에서 혁신적인 아이디어는 분명 어딘가에 있을텐데 이게 의사결정자에 도달하는 커뮤니케이션이 원활한지 그리고 의사결정자는 이런 아이디어를 본능적으로 감지할 수 있을지..등등....

    참, 제가 곧 책이 나옵니다. 예전에 코멘트 주셨던 '리더스'라는 책인데요,
    님의 블로그 제목과 유사한 주제죠^^*
    책을 많이 읽으시는 분께는 별로 유익하지(?) 않은 내용이기는 하지만 가볍게 읽으 실 수 있을 겁니다...
    추석 전후에 나오는데,
    주소와 성명 연락처를 메일로 보내주세요...블로그로 인연이 되서 한 권 보내드리고 싶습니다 ^^*
    bizbook@live.com 이리로 보내주세요~~~

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/04 12:47 | PERMALINK | EDIT/DEL

      shinss님께서 지적하신대로 혁신적 아이디어가 실행으로 전환될 수 있는 조직구조, 의사결정자의 감각이 매우 중요한 변수라고 생각합니다. 좋은 포인트를 지적해 주셔서 감사합니다.

      * 저자께서 직접 책을 선물해 주신다니 영광입니다. 책을 원체 좋아하는데다 제 블로그 타이틀/컨셉과 맥락이 닿는 책이어서 더욱 기쁩니다.^^ 메일로 주소와 연락처를 보내드리겠습니다. 감사합니다~

NAME PASSWORD HOMEPAGE

이베이 비즈니스 전략 프레임에 문제는 없는가? - eBay의 StumbleUpon 인수에 대한 소감 :: 2007/06/07 00:03


이베이StumbleUpon을 7,500만불에 인수한다고 발표했다.  StumbleUpon은 유저 취향에 부합하는  사이트를 추천해 주는 툴바 기반의 서비스인데 미국에서 빠른 속도로 성장하고 있는 social discovery 사이트이다.  툴바를 설치하고 StumbleUpon 버튼을 누를 때마다 나의 취향에 근접한 사이트가 뜨는 것을 보는 재미가 제법 쏠쏠한 것 같다.  아마존이 상품구매 취향 데이터에 기반한 상품 추천 시스템을 제공하고 있다면 StumbleUpon은 사이트 방문 취향 데이터에 기반한 사이트 추천 시스템을 제공하고 있는 셈이다. 어쨋든 이베이는 Shopping.com, Skype을 인수했을 때와 마찬가지로 상당히 쎈 큰 금액을 지불하고 StumbleUpon을 인수했다.

어떤 회사이든지 사업성장을 지속하기 위해서는 "어디서 비즈니스를 전개하는가?"라는 질문이 매우 중요한데 이베이는 인터넷판에 대해 아래와 같은 전략 프레임을 갖고 비즈니스를 하고 있다고 볼 수 있다.  (참조: eBay Strategies)  1번은 구글이 젤 잘하고 2,3번은 이베이가 가장 강하고 4번은 voice communication에서 Skype이 초강세이고 5번은 MySpace, YouTube가 잘한다고 보고 있는 것 같다. 결
국, 이베이의 core competency 영역인 Buy, Pay, Communicate에서 leading company의 위치를 점하고 있으며 앞으로도 계속 이 3가지 영역에서 승부를 보겠다는 의미라 할 수 있다.  결국, 이베이는 금번에 인수한 StumbleUpon이 이베이의 Buy,Pay,Communicate 부문과 강한 synergy를 내주길 바랄 것이다. 

사용자 삽입 이미지

하지만 위의 그림은 다분히 작위적인 냄새가 풍겨난다. 즉, 이베이의 보유자산을 지나치게 강하게 부각시켰다는 느낌이 든다.  마켓 사이즈나 성장성 등을 감안할 때
Search, Social/Entertain, Commerce(마켓플레이스,광고 다 포함) 정도로 그림을 그려 놓고 이베이의 강/약/기회/위협 요인을 냉정하게 표현하는 것이 이베이의 미래에 더 도움이 될 것 같다. 

Search, Social/Entertain, Commerce 구도로 인터넷판을 프레임 워킹할 경우, 이베이는 3가지 분야에서 모두 열세라고 생각된다.  미국 Search 시장은 구글이 독주하는 상황이고 Search가 Commerce를 심하게 잠식해 들어가는 것도 부담스런 상황에서 (애드워즈,애드센스)  MySpace, Facebook, YouTube로 대변되는 Social/Entertain 부문의 강자들이 Commerce로 손길을 뻗칠 경우 이베이는 Search와 Social/Entertain의 양면 공격 구도에서 당혹스런 샌드위치 상황에 빠질 가능성이 높다.  

이런 상황에서 이베이는 당연히 돌파구가 필요한데 고심 끝에 찾아낸 것이 이베이가 강점을 갖고 있는 커뮤니티와 잘 연결될 수 있는 Social 성격이 강한 StumbleUpon인 것 같다. 하지만 아직 설익은 Social 영역을 건드려서 인터넷판의 리더십을 회복한다는 개념 보다는 구글에게 빼앗긴 엄청난 사이즈의 commerce market share를 되찾는 것이 더 중요하지 않을까 싶다. 
즉, 인터넷 유저의 behavior를 지배하는 Search에게 Commerce가 고유 영역을 크게 잠식당하는 상황을 직시하고 이베이에게 불리한 방향으로만 흘러가고 있는 Search-Commerce 영역에서 성장의 열쇠를 찾는 노력이 더 급하고 중요하다고 생각한다.  Social/Entertain을 어설프게 건드려선 MySpace/Facebook/YouTube에 빼앗긴 user attention을 회복하기 쉽지 않아 보인다.  이베이는 현재 자신이 갖고 있는 'Where we play' 슬라이드가 과연 맞는 그림인지 아닌지에 대한 냉철한 판단이 필요해 보인다.  (관련 글: 이베이,아마존은 왜 구글 애드센스와 같은 문맥광고 시스템을 운영하지 않고 있는가?

사용자 삽입 이미지

구글이 Search에선 패권을 쥐었고 이를 바탕으로 Ad network을 풀가동하면서 Commerce에서도 엄청난 영향력을 행사하고 있지만 아직 Publisher-Advertiser-Consumer 모두를 만족시키는 Ad network 모델은 나오지 않은 상태이다.  Monetization tool 부문에선 CPM에서 CPC로 발전한 정도이고 아직 트래픽-트랜잭션을 아우르는 CPA 모델이 꽃을 피우지 못한 상태이고 Ad network 모델의 퍼포먼스를 결정적으로 좌우하는 요인인 Relevance 부문에선 contextual placement, demographic targeting, behavioral targeting 등이 이제 모두 시작단계에 불과하다고 보여진다.  결국 Search-Commerce-Social 구도로 이뤄지는 인터넷판을 장악할 주도권은 Search, Commerce, Social 간의 강력한 연계를 이끌어낼 수 있는 Context를 가장 훌륭하게 구현하는 player의 몫이 될 가능성이 높다고 본다.

역사가 일천한 인터넷 비즈니스는 아직 갈 길이 멀다.  이베이가 인터넷판을 현명하게 읽고 좀더 날카로운 비즈니스 전략에 기반해서 유저에게 최고의 밸류를 줄 수 있는 멋진 회사로 거듭나길 바라는 마음이다.



Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/320
  • BlogIcon 시루 | 2007/06/07 20:50 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    지난주에 뉴스 클리핑하면서, Skype에 탑재할 컴포넌트 정도로 활용되지 않겠냐는 분석정도만 했는데,
    말씀하신대로 실제 시너지를 얼마나 낼지에 대한 분석이 추가로 필요했던 것 같네요.
    그런데 eBay의 경우 실제 Ad Network를 주로 eBay API 공개 등을 통해서 하고 있지 않나여?
    Adsense와 같이 일반 Publisher 단까지 접근점이 넓어지지는 않았지만,
    Open API를 통한 개발자 네트웍크를 잘 구축한 사례로 eBay 사례를 본 것 같은데...

    • BlogIcon buckshot | 2007/06/07 21:06 | PERMALINK | EDIT/DEL

      이베이가 다년간 API platform 구축에 신경을 쓴 끝에 이젠 이베이 밖에 이베이 기능을 풍부하게 구현할 수 있도록 완성도 높은 API 플랫폼을 구현해 놓은 것은 사실입니다.

      하지만 API 플랫폼은 이베이 외부의 3rd party 개발자들이 이베이 기능을 이베이 밖에 구현시켜 이베이 기능을 온 세상에 퍼뜨리는데 목적이 있는 것이고 Ad network는 publisher와 advertiser 간의 매칭을 통한 광고수익 창출을 목표하는 것이니 다른 영역이라고 봐야 할 것 같습니다.

      그리고 이베이가 구글,아마존과 함께 API 분야의 리더인 건 분명 사실이나 진정한 플랫폼 기업으로 진화해가기 위해서는 현재 3rd party 개발자들이 이베이의 웹프로세스를 이베이 밖에 단순 복사 구현하는 기능을 제공하는데 그치지 않고 좀더 rich한 application 기능을 구현할 수 있는 진화된 형태의 API 플랫폼을 제공해 주는 것이 앞으로의 열쇠라고 생각합니다.

      시루님! 관심 가져주시고 댓글 주셔서 너무 감사합니다. 시루님 블로그는 진작부터 관심있게 지켜보고 있었습니다. 앞으로도 블로그 방문 자주 하면서 많이 배우도록 하겠습니다. 좋은 하루 되십시오~

NAME PASSWORD HOMEPAGE

[성장기업의 비결] 화려한 전략, 탁월한 인재, 혁신적 리더, 차별화된 상품/서비스는 지속적 성장의 필수 요건이 아니다. :: 2007/04/18 00:20



The six keys to organic growth은 심한 리서치를 통해 성공기업의 공통점을 찾았다는 점에서 짐 콜린스, 제리 포라스 Built to last를 많이 닮은 책이다.


The six keys to organic growth의 저자인 Edward Hess
인수합병을 통한 acquisition growth나 earnings management tech보다 organic growth를 진정한 성장이라는 전제 하에 organic growth를 위한 6가지 방법론을 제시하고 있다. 

저자가 리서치를 하기 전에 생각하고 있었던 organic growth company의 성공비결에 대한 가설은 아래와 같았다.  일견 수긍이 가는 가설이다.
1. Better talent
2. Better strategies
3. Unique products/services
4. Low cost provider
5. Best educated leaders

하지만, 리서치를 끝마친 후에 도출된 결론은 당초 가설과 거리감이 있다는 것을 느낄 수 있다.  지속적인 기업성장에 우수한 인재, 차별화된 전략/상품/서비스, 혁신적 리더, 위대한 비전 등이 굳이 필요하지 않다는 finding이 매우 인상적이다.  결국 위대한 기업은 실행중심, 행동지향, 문화/기업구조/프로세스의 얼라인먼트 등과 같이 화려하진 않지만 기업성장의 핵심동력일 수 밖에 없는 요소들을 꾸준히 잘 챙기는 회사였다는 얘기다..   동감이 간다.

1. An elevator pitch business model
    - Simple - easy to explain - easy to understand
    - Focused - disciplined
    - Stable
    - Iterative and incremental
2. A "Small Company Soul in a "Big Company Body"
    - Entrepreneurial culture
    - Entrepreneurial structure
    - Employees have ownership of customers, their results, and careers
    - Strong central controls over quality, risk, investments and capital, etc.
3. Measurement maniacs (measure everything)
    - Daily financial/operational/behavioral metrics
    - Metrics drive accountability
    - Frequent feedback with transparency
    - Alignment of measurement, accountability,rewards
    - High standards
    - CFO becomes CMO
4. Build a people pipeline
    - Employee satisfaction → Customer satisfaction → Revenue
    - Promotion from within
    - Macro-stability - Rules of the game
    - Implied social contract
    - Hire for fit
    - Deep bench
5. Humble passionate operators as leaders
   - Humble
  - Passionate
  - Internally focused
  - Operators
   - Fight arrogance, complacency, and hubris
6. Execution and technology champions
  - Engineering process the entire value chain
  - Iterative constant improvement
  - Technology enabled
  - As internally focused as market focused
  - Built a consistent, seamless, self-reinforcing system focused on growth






Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/249
  • BlogIcon 5throck | 2007/07/29 16:11 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    개인적으로 공감이 가는 이야기 입니다... 회사의 성장이 다른 어떤 것보다도 사람에 의해서 되는 것이 가장 바람직하다고 생각합니다...

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/29 16:15 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 저도 그렇게 생각합니다. 결국 아래 플로우를 잘 실행하는 회사가 지속적 성장을 할 수 있을 것 같습니다. ^^

      직원의 성공/성장 → 고객의 성공/성장 → 회사의 성공/성장

  • BlogIcon 풍림화산 | 2007/07/29 22:47 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    경영의 중심은 사람에 있다는 것은 정말 맞는 얘기인 것 같습니다. 문제는 경영자의 시각에서 그런 마인드로 운영을 한다고 해도 직원들이 자신의 맘과 같지 않을 때가 빈번한 경우도 한 번 생각해 봐야할 듯 합니다. 우리가 맞는 얘기는 누구나 해도(저 또한 경영에는 사람이 핵심이라고 얘기를 합니다만) 실제 닥치는 현실 속에서는 마음 다스리기가 그리 녹녹치 않은 것이 현실이겠지요.

    또한 이런 사례 아니고서도 또 시스템 기반에서 부속물이 되어가는 사람들 속에 성장을 이끌어낸 혁신도 얼마든지 존재하니까요. 다만 저는 세상의 흐름이 이제는 그것이 서서히 파괴되어 가고 있는 중이라고 봅니다. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/29 23:49 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 저도 솔직히 풍림화산님과 똑같은 생각을 하고 있었습니다. 사람을 철저히 공장 생산라인의 부속품처럼 관리하면서도 탁월한 성과를 내는 기업이 얼마든지 있긴 한데라는 생각을..

      하지만 풍림화산님 말씀처럼 세상의 흐름은 분명 사람을 경영의 중심에 놓는 회사의 성공가능성이 높아지는 방향으로 가고 있다고 생각합니다. 그런 생각을 하며 3/18에 아래 포스팅을 적은 바 있습니다. ^^

      http://read-lead.com/blog/entry/Key-questions-경영

  • BlogIcon Dano | 2007/07/29 23:10 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    The Service Profit Chain이라는 책도 궁극적으로는 같은 결론을 말하고 있습니다.

    http://www.amazon.com/Service-Profit-Chain-James-Heskett/dp/0684832569/ref=sr_1_1/103-9618062-3483033?ie=UTF8

    Value --> Loyalty --> Profit

    저는 이 책을 마케팅 목적으로 활용하려고 '고객에게 가치를 주면 로열티가 생기고 이득이 발생하는 선순환구조가 이루어 진다'라는 논증 자료로 쓰기 위해 서점을 뒤지다 알게 되었습니다. 그런데 실제 책의 내용을 보니 상당 부분이 내부 고객인 직원들에게 가치를 주지 못하면 내부 고객의 로열티가 생기지 않아 외부 고객들에게 서비스를 통해 가치를 줄 수 없고 따라서 외부 고객들의 로열티도 얻을 수 없다라는 논거를 증명한 내용이었습니다. 요즘 뜨는 미라이 공업의 이야기도 그렇지만 전 오래 전 티비에서 본 명동에 있는 라면집 사장님 얘기가 생각이 났습니다. 대박집으로 소개됐던 라면집인데 아르바이트 학생들에게 월등히 높은 보수를 주고 대우를 잘 해줘서 아르바이트 생들이 몇년씩 근무하고 직원들의 표정도 항상 밝고 서비스가 좋다라는 점이 소개가 되었던 적이 있었습니다. 그 당시에는 그게 무슨 이야기인지 머리가 나빠 잘 이해를 못했었는데 저 책을 보고 나니 반짝 하더군요.. ^^

    인간의 창의성과 잠재성을 믿습니다. 꿈을 믿습니다. ^^

    사족: 링크를 댓글에 넣었더니 링크 이하 글들이 다 날아가 버려서 다시 썼네요 ㅠ.ㅠ

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/29 23:54 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Dano님, 좋은 책 소개해 주셔서 정말 감사합니다.^^ 저도 인간의 창의성과 잠재성을 믿습니다. Value --> Loyalty --> Profit 으로 이어지는 흐름을 멋지게 구현하는 기업들이 많이 나왔으면 좋겠습니다. 적어주신 댓글로 인해 제 생각이 더 명확하게 정리되었습니다. 감사합니다. ^^

  • BlogIcon dJiNNi | 2007/07/30 10:20 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    우수한 인재, 차별화된 전략/상품/서비스, 혁신적 리더, 위대한 비전 등이 굳이 필요하지 않다. 이거 상당히 쇼킹하군요 -_-;
    여담으로 예전에 Small and Good Company 를 추구하시던 사장님이 계셨는데......
    그 분은 직원도 직원이지만 직원의 여자친구 내지는 배우자에게 신경을 많이 쓰시더군요.
    회사 옮길때 집사람이 왜 그 좋은 델 나가려 하냐고..... 사장님의 무서운 경영 방식을 몸소 느꼈었죠 -_-;

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/30 11:29 | PERMALINK | EDIT/DEL

      정말 그 사장님은 멋진 경영자이신 것 같습니다. ^^

      사람의 노동력 뿐만 아니라 마음을 고용하는 경영자는 분명 한차원 높은 단계의 경영자라고 생각합니다. 그런 경영자들이 많이 나와야 할 것 같습니다~

  • BlogIcon 염소똥 | 2007/08/01 18:25 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    램차란의 성장기업의 조건을 읽고 조심스레 트랙백을 해봅니다 ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/08/02 06:51 | PERMALINK | EDIT/DEL

      역시 시간을 알려주는 것 보다는 시계를 만들어 주는 것이 더 효과적인 것 같습니다. 멋진 트랙백 잘 읽었습니다. 감사합니다. ^^

  • jasonyg | 2009/01/08 21:29 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    내부고객에 대한 로열티..!
    정말 공감이 가는 얘기군요...우리나라 기업들의 최고 경영자나 오너들에게 더 많이 소개가 되었으면..히는 바램입니다. 감사합니다.

    • BlogIcon buckshot | 2009/01/08 22:45 | PERMALINK | EDIT/DEL

      jasonyg님, 댓글 주셔서 정말 감사합니다. 내부고객 로열티.. 정말 중요한 것 같습니다. 내부고객의 로열티가 외부고객에게 은연 중에 전달되고 내부고객의 성공이 외부고객의 성공으로 이어지는 것 같습니다. ^^

NAME PASSWORD HOMEPAGE

Web 2.0... :: 2007/02/22 00:01




Correlation과 Causality를 헷갈리면 안되는데..
Web 2.0에서도 그런 혼동이 분명 존재하는 것 같다.

Web 2.0는 단지 Web 1.0 시대에 살아남은 기업들의 특징 몇가지를 정리한 것 밖에 없다.  개방/참여/공유/...

그건 결과로 드러난 상관관계일 뿐이다.  결코 인과관계를 지배하는 LEVER라고 보긴 어렵다.  LEVER는 각각의 비즈니스가 겨냥하는 TARGET CUSTOMER의 니즈 속에 있다.

고객의 니즈와 비즈니스의 니즈 간 overlapping을 극대화시키는 지점에 비즈니스의 일으킴과 성장의 열쇠가 있다.

결국 누가 matching을 잘 하냐의 싸움인 것이다.



Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/113
NAME PASSWORD HOMEPAGE

유저의 성공 = 비즈니스의 성공 :: 2007/02/21 00:03





내 마음을 대변해 주는 포스팅..




이타적 인풋의 이기적 아웃풋으로의 극적 전환 속에 비즈니스와 인생의 묘미가 있는 것이겠지... ^^

  • 유저의 성공 = 비즈니스의 성공
  • Boss, Direct Reports의 성공 = 나의 성공
  • 배우자의 성공 = 나의 성공



Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/111
NAME PASSWORD HOMEPAGE
< PREV #1 #2 #3  | NEXT >