'리더십'에 해당되는 글 54건

스타트업 :: 2014/07/21 00:01

MIT 스타트업 바이블
빌 올렛 지음, 백승빈 옮김, 방건동 감수/비즈니스북스

스타트업은
결국 누구의 입장에서 업을 전개하느냐가 관건이다.

'나'를 지우고
철저히 시장과 고객 만을 생각하며
시장이 좋아할 만한 이야기를 만들어 나가는 것.
이야기를 구체화하면서 끊임없이 고객의 입장에서 치열하게 그것을 날카롭게 단련해 나가는 것.

스타트업은 창업자가 주인공인 이야기를 써내려 가는 것이 아니라
새로운 고객을 주인공으로 내세우고 그 주인공이 새로운 고객으로 성장해 나가는 스토리를 쓰는 것이다.

그런데 자꾸 자신이 주인공이라고 생각하고 스타트업을 하려고 하기 쉬운데
그렇게 하는 순간 스토리는 망가지기 시작한다.
저자는 저자의 역할에만 머물러야 한다.
저자가 설정한 주인공이 스스로 성장할 수 있도록 이야기 구조를 확장성 있게 짜야 한다.
스스로 주인공이 되려고 하는 순간 진짜 주인공은 숨을 쉴 공간을 잃어버리게 된다.

스타트업이란 소설.
저자의 역량이 절대적으로 중요하겠고
저자가 창조한 주인공의 역할을 저자가 얼마나 이해하는가가 중요하다.

자신이 쓴 소설일지라도 자신이 이해하지 못하고 이야기를 쓰는 경우가 허다하다.
내가 쓴 소설에 등장하는 주인공을 잘 이해하기 위한 깊은 사고와 배려.

스타트업은 소설쓰기이다. ^^



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  • BlogIcon 태현 | 2014/07/23 22:23 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    아...읽고 싶은 생각이 바로 드는 서평이네요. 덕분에 북마킹 했습니다. ㅋ

    • BlogIcon buckshot | 2014/07/25 00:34 | PERMALINK | EDIT/DEL

      스타트업의 마음가짐으로 살아가면 매사에 에너지가 샘솟을 듯 합니다. ^^

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자아 검색 :: 2013/11/13 00:03

와튼스쿨 인생 특강
스튜어트 프리드먼 지음, 홍대운 옮김/비즈니스북스



우리는 일상 속에서 수많은 검색을 하면서 살아간다.

그런데 정작 ""에 대해선 얼마나 검색을 하고 살아갈까
?

검색은 웹 상의 검색창에서만 하는 것이 아니다.

검색창은 실로 오래 전부터 존재했다.

마음은 검색창으로 구성되어 있다.

나의 마음 속에 키워드 하나를 툭 던져 놓고 내 마음이 그 키워드에 어떻게 반응하는지 기다려 보자.

분명 ""는 어떤 식으로든 그 키워드에 대한 응답을 내놓을 것이다
.

그리고 그 과정 속에서 나는 점점 더 나를 이해하게 될 것이다
.

웹은 검색이란 신기술을 인간에게 가르쳐 준 것이 아니라 궁극의 검색엔진이 바로 인간임을 암시하고 있다.

이미 오래 전부터 존재하고 있던 것들에 대한 인식의 명확화.

검색의 궁극은 ""를 검색하는 것이다
.

검색은 결국 인간의 자아성찰로 귀결된다
.

내 마음 속에 투영된 나의 모습, 그것은 마음이란 검색창이 인간에게 주는 최고의 선물일 수 밖에 없다.
^^




PS. 관련 포스트
궁극의 검색, "나"




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일과 보고 :: 2013/07/31 00:01

일이 되게 하는 것과 보고를 잘 하는 것은 다른 얘기다. 일이 되게 하는 것을 소홀히 하고 보고 잘하는 것에 집중하다 보면 보고 스킬만 늘어나고 보고 받는 자를 현혹시킬 수 있는 힘을 갖게 된다. 보고는 강해지고 일은 약해지고. 악순환이다. ^^

왜 이런 일이 일어날까?

보이는 것만 챙기기 때문이다. 보이는 것을 일단 챙겨야 눈에 보이는 나쁜 일이 일어나지 않으니까 눈에 보이는 것을 우선 챙기게 된다. 하지만, 밑단에선 눈에 보이지 않는 것에 문제가 생겨도 그건 챙기나 안 챙기나 눈에 띄게 나쁜 일이 당장은 일어나지 않으므로 일단 안 챙기게 된다. 거기서 일과 보고 간의 균열이 발생하게 되고, 일과 보고 간의 갭은 점점 커져만 간다.

보고는 말로 때울 수 있는 영역이 넓은 반면, 일이 되게 하는 것은 말로 때울 수 있는 영역이 매우 좁다. 그래서 보고 잘하는 것이 일이 되게 하는 것보다 쉽다. 그렇게 쉬운 것에 집중하다 보면 어려운 것을 해내는 스킬은 점점 약해지게 된다. 또한, 일이 잘 안 돌아가는 상황 속에서도 보고를 잘해서 말로 때우는 과정이 반복되다 보면 그것 자체에서 허황된 희열을 느끼게 되면서 그런 짜릿함(?)에 속아 넘어가는 재미에 맛을 들이게 되면 보고와 일 간의 괴리는 더욱 깊어만 가게 된다.

그건 일종의 함정이다.

진정한 승부처는 일이 돌아가는 현장인데, 일과 이원화된 트랙으로 얼마든지 빠질 수 있는 보고의 구라에 승부를 걸고 거기서 winner가 되는 성과(?)를 도출하게 되면 함정에서 빠져나올 수 없는 늪 속 생활에 젖어 들게 된다.

보고는 일의 반영이어야 한다.

보고가 일을 부풀리고, 보고가 일을 은폐하고, 보고가 일을 지나치게 앞서가고, 보고가 일을 모호하게 만들고,.. 보고가 일을 서포트하는 게 아니라 보고가 일을 유린할 때 보고는 일로부터 멀어진 채 자신 만의 길을 가게 된다. 그리고 점점 무리한 자체 증폭 효과를 통해 일로 랜딩하기에는 너무나 먼 안드로메다로 떠나 버린다. 그건 보고가 아니라 사기다.

가장 좋은 보고는 일이 자연스럽게 우러나오는 사골곰탕 같은 모습이다. 좋은 리더는 사골곰탕스러운 보고와 겉만 화려한 껍데기 보고를 분별할 줄 알아야 한다. 그래야 사기스러운 보고가 발을 붙이지 못하니까. ^^



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  • BlogIcon 아크몬드 | 2013/07/31 09:09 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    공감합니다. 미래의 보고는 현재 상황을 거의 정확하게 묘사해서 보고에 필요한 정보만 간추려내는 기술이 사용되지 않을까요? ^^

    • BlogIcon buckshot | 2013/07/31 09:27 | PERMALINK | EDIT/DEL

      그렇게 될 수 있다면 정말 좋을 것 같습니다. 조직 혈관 내 콜레스테롤이 줄어드는 방향으로 갈 수 있으려면 몸에 좋은 것을 가려 먹을 줄 아는 지혜와 결단이 필요할 것 같습니다. ^^

  • 초하수 | 2013/07/31 13:17 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    아랫사람들이 보고의 형식이나 절차에 신경쓰지 않고 좀 더 일에 집중하고
    사기스러운 보고로 먹고 살려고 하는 사람이 없어지기 위해서는
    무엇보다도
    보고받는 사람이 일에 대해서 속속들이 잘 알고
    깊은 통찰과 고민을 가져야 한다고 생각합니다.

    그런 리더들은 부하들이 텍스트 세 줄로 요약 보고를 해도 아무 문제가 없겠죠.

    • BlogIcon buckshot | 2013/08/01 09:19 | PERMALINK | EDIT/DEL

      예, 리더의 중요한 역할 중의 하나가 '일'이 되게 하는 쪽으로 조직을 가이드하는 것이라고 생각합니다. 귀한 댓글 감사합니다. ^^

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칠판 놀이 :: 2013/07/10 00:00

딸내미가 주말에 해야 할 공부,숙제를 하지 않고 맨날 친구들 불러서 하루죙일 놀기만 해서 골머리를 앓다가 급기야 아래와 같이 딸내미로부터 약속을 받아냈다. 그리고 도래한 주말. 딸내미가 여전히 놀 궁리만 하고 있는 것을 목격하고 딸내미에게 아래 약속을 환기시키고 딸내미를 마구 때려 주었다. 딸내미는 맞아도 할 말이 없었다. 본인이 직접 판서한 내용이니 빼도 박도 못할 수 밖에. 꼼짝없이 약속을 지켜야 하는 상황이 되었고, 딸내미는 고삐 풀린 망아지에서 순한 양으로 사뿐히 변신한 후에 숙제를 하기 시작했다. 매우 흐뭇하고 통괘했다. 얄미운 딸노무시키 꼼짝없이 걸려들었어! ^^






그리고 나 자신을 돌아보게 된다. 나도 딸내미랑 그닥 다를 게 없는 것 같다. 딸내미만 칠판에 뭘 적게 할 것이 아니라 나도 뭔가를 적고 그것을 수행하는지 여부를 체크해야 할 것 같다. 아니면 나도 맨날 친구들 불러서 퍼질러 노는 초딩과 별반 다를 게 없는 수준이니까. 리더는 팔로워를 보면서 팔로워에 투영된 자신의 모습을 본다. 팔로워는 리더를 보면서 리더에 투영된 자신의 모습을 보듯이, 나는 딸내미를 보면서 딸내미에 투영된 나 자신의 모습을 보고 있었던 것이다. 난 칠판에 적힌대로 딸내미를 신나게 때려주면서 나는 나 자신을 퍽퍽 때리고 있었다. ^^



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개악의 힘 :: 2013/03/15 00:05

리더는 조직을 좋게 만들 힘은 그닥 갖고 있지 못하다. 조직은 조직원들이 좋게 만들어 가는 것이니까. 하지만 리더는 강력한 힘을 갖고 있다. 조직을 나쁘게 만드는 힘. 그 힘이 너무도 크기에 리더란 위치는 매우 치명적일 수 밖에 없다. 리더는 자신이 뭔가를 해서 조직을 좋게 만들려는 의지 보다는 내 자신이 하는 일들이 조직에 어떤 나쁜 임팩트를 미치는지에 대해 매우 민감해야 한다. 자신의 힘으로 뭔가를 좋게 만들려는 의도는 환상에 가까운 것이다.

문명도 유사한 메커니즘으로 작동한다. 인간의 삶을 개선하고자 문명의 수레바퀴는 끊임없이 구르고 굴러 여기까지 왔다. 하지만, 문명이란 이름으로 행해진 수많은 개악들이 얼마나 많은지. 뭔가를 좋게 만들려는 의지로 구현한 것들이 결국 이전보다 개선한 것이 그닥 없는 허무한 결과들을 낳은 케이스들이 대부분이 아니던가. 문명은 진보로 포장된 퇴행일 것이고 문명의 발전은 '오래된 미래'를 뒤늦게야 이해해 나가는 멋쩍은 뒷북형 학습 해프닝에 불과한 듯하다.

질서를 구축하고자 하는 의지는 오래된 역사를 갖고 있다. 하지만 인간의 의도와는 달리 질서는 그리 쉽게 만들어지지 않는다. 질서를 만들고자 하는 과정 속에서 새로운 무질서가 끊임없이 창발한다. 그것은 마치 거대한 풍선효과와도 같아서 한 쪽을 누르면 다른 한 쪽이 튀어 나오는 현상의 무한 반복일 뿐이고 그런 쳇바퀴 속에서 뭔가를 했다는 자위는 공허함만을 더할 뿐이다.

개악은 왜 자행되는가?

개선을 향한 인간의 맹목적 본능이 낳은 환상이 인간의 감각기관을 마비시키고 있기 때문이다. 인간이란 존재 자체가 개선보단 개악을, 진보보단 퇴보를, 질서보다는 무질서를 낳는 경향이 매우 크다는 것을 좀처럼 인정하지 못하고 그저 생존만을 위한 몸부림으로 생 전체를 일관하는 유전자와 하등 다를 것 없는 개선과 진보를 향한 기계적 몸부림을 아무런 자기비판적 태도 없이 수행하는 과정 속에서 기계적 행동은 유전자 속에 깊숙이 프로그래밍된 유전형질과도 같이 인간의 몸과 마음 속에 견고하게 장착된 채 인간을 유린하고 있는 모습.

개악의 중력을 어떻게 통제할 수 있는가?

우선, 맹목적 본능의 기계적 진행을 멈춰야 한다. 본능의 움직임을 느끼고 그것을 제어할 수 있어야 개악과 정면으로 맞설 수가 있다. 어리버리 있다간 본능은 저만치 앞서 달려나가기 마련이다. 이미 달리기 시작한 본능의 흐름을 막을 수는 없다. 본능이 본격적 운동을 시작하기 전에 미리 감지하고 본능에게 말을 걸어야 한다. 일단 말을 걸게 되면 본능은 주춤할 수 밖에 없다. 본능이 주춤거리기 시작하는 바로 그 지점에서 맹목적 개악의 몸짓에 제동이 걸리기 시작한다. 

그리고 나서, 나의 행동이 개악과 개선 중 어느 쪽으로 좀 더 기울었는지 냉정하게 판단해야 한다. 대개 개선 만을 바라보고 싶어하는 본능 때문에 개악의 효과를 직시하기가 힘들다. 하지만 개악이 개선을 압도하기 쉽다는 인간 존재의 미약함을 확실하게 인정하는 순간 개악과 개선을 구분할 수 있는 중립적 판단 능력이 생겨나기 시작한다. 사실, 개선과 개악의 문제가 아니라 얼마나 개악을 덜 했는가의 문제라고 깨끗이 상황을 시인하고 나면 판단력은 명징해질 것이다.

마지막으로, 개악을 자제하려는 마음가짐을 항상 가지고 다녀야 한다. 뭔가를 하면 할수록 나빠지기 쉽다는 것을 몸과 마음에 프로그래밍해야 한다. 인간은 자신이 태어날 때 부여된 프로그램만 평생 죽어라 수행하다가 떠나는 경향이 있는데, 그건 너무 허무하다. 자신에게 주입된 프로그램 말고 자신이 스스로 주입한 프로그램이 있어야 한다. 그래야 로봇같이 흘러가기 쉬운 기계적 인간 삶에 청량감을 불어넣을 수 있는 것이고 그렇게 되어야만 어이없는 뇌 놀음에 평생 유린당하는 바보 같은 삶에서 조금이라도 벗어날 수 있는 것이다.

천부적으로 타고난 나의 개악 능력을 시인하고 그것을 인지하고 자제할 수 있는 삶을 지향하 수 있어야 한다. 태어나서 살아가다 뭔가를 바꾸고 그것을 통해 자신의 삶을 보람 있었다고 자위하는 환상 속 삶은 지양해야 한다. 나에게 주어진 것은 개선의 포스가 아니라 개악의 포스이다. 그 포스를 마음대로 휘두르며 끊임없이 세상을 개악할 것인가? 아님 그 포스를 내가 새롭게 창제한 나만의 프로그래밍 기법으로 현명하게 조종할 것인가? ^^




PS. 관련 포스트
무위, 알고리즘
질서, 알고리즘

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접수 :: 2012/11/14 00:04

'접수'라는 개념은 직장생활에서 유용하게 쓰일 수 있다. 누가 시켜서 하는 일에서 주인의식을 강렬하게 견지하긴 어렵다. 하지만 누가 시킨 일이라도 그 일에 나의 혼을 불어넣으면 그 일은 어느새 내가 접수한, 내 주인의식 기반으로 작동하는 일이 된다.

'
누가 시킨 일' '내가 자발적으로 하는 일'로 변주한다는 것은 자신을 경영하는 수준에 이르렀음을 의미한다. 자신을 특정 기업체의 부속품으로 기능하게 하는데 그치지 않고 자신을 하나의 독립된 사고/행동의 주체로 정의하고 자신만의 경영철학을 담아낸 뭔가를 산출한다는 것.

거대한 기업경영의 장 속에서 자신을 경영하기란 여간 어렵지 않다. 기업은 결코 한 개인의 성장을 걱정하고 케어하지 않기 때문이다. 기업은 기업 특유의 생존 본능에 입각해서 기업의 영속성을 극대화하기 위한 모든 노력을 경주한다. 그 과정에서 개인은 기업 영속성을 제고하기 위한 하나의 수단으로 활용될 수 밖에 없다. 기업의 영속성을 지키기 위해 개인은 자신의 영속성을 소비하는 것이고 그런 과정 속에서 개인경영의 존재감은 더욱 흐릿해질 수 밖에 없다.

나 자신을 단지 소모품으로만 정의하지 않고 나 자신 만을 위한 개인경영의 행보를 전개할 수 있다고 생각해야 한다. 무의식/의식적으로 소모품으로 정의되는 삶을 살아가는 한 무기력의 굴레를 벗어날 수가 없고 뭔가를 이뤄간다기 보다는 뭔가를 향해 지쳐간다는 느낌 만이 존재할 뿐이다. 자본주의 사회를 살아가는 한, 자본의 소모품 입지를 완전히 회피하긴 어렵다. 쩐신이 지배하는 삶을 살아가는 한 쩐교의 교리 체계를 온전히 거부하는 건 불가능하다.

어느 시대나 그 시대를 규정/지배하는 알고리즘이 존재하기 마련이다. 원시시대는 약육강식의 알고리즘이, 봉건시대는 주종의 알고리즘이, 현대는 자본의 알고리즘이 세상을 재단하고 통치한다. 어느 시대를 살아가더라도 개인의 입지는 별도로 마련되어지지 않고 항상 도전을 받을 수 밖에 없다. 시대를 직조하는 알고리즘과 더불어 살아가면서 그 시대의 알고리즘에 철저히 유린당하면서 살아가는 삶이 있는 반면, 알고리즘을 직시하고 그것과 견줄 수 있는 개인경영의 체계를 구축하고 그것을 운용하면서 살아가는 삶도 존재하기 마련이다.

문제는 접수를 할 수 있는가 없는가의 문제이다. 남이 시킨 과제라도, 남이 주입한 개념이라도 그것을 나의 것으로 전환할 수 있는 변주 역량을 견지해야 한다. 세상의 모든 것은 사실 딱히 주인이 존재하지 않는 중립성을 갖고 있다. 남의 것이라고 생각하니 남의 것이 되어버리는 것이고 남의 것인지 아닌지 어리버리 대하니까 나의 것이 되지 않는 것이다. 접수할 수 있어야 한다. 나의 것으로 접수할 수 있어야 한다. 외부로부터 나를 향해 돌진하는 수많은 것들 중에 나에게 중요하다고 판단되는 것은 나의 것으로 새롭게 정의하고 규정하고 재단할 수 있어야 한다.

'
접수'라는 개념은 일상생활에서 유용하게 쓰일 수 있다. 어리버리 흘러가는 일상 속에서 주인의식을 강렬하게 유지하긴 어렵다. 하지만 제아무리 어리버리한 일상이라도 그 일상에 나의 혼을 불어넣으면 그 일상은 어느새 내가 접수한, 내 주인의식 기반으로 작동하는 역동적이고 흐뭇감 가득한 일상이 된다. ^^



PS. 관련 포스트
쩐간
개인 경영 시대
웹혁, 알고리즘
로봇, 알고리즘
리더, 알고리즘
경혁, 알고리즘
경영, 알고리즘



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  • chemica | 2012/11/16 04:19 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    이 따금 oo현장접수 란 말을 사용하는데 .. 제대로 정의해 주신 것 같네요 .. ^^
    잘 보고 갑니다..

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거울 리더십 :: 2012/06/25 00:05

어떻게 따르게 만들 것인가 
케빈 머리 지음, 장세현 옮김/어크로스


@gulthee님께서 보내주신 책이다.  이 책은 리더의 커뮤니케이션에 포커스가 맞춰져 있다.  리더의 언어는 어떠해야 하는가?라는 관점에서 차근차근 리더 커뮤니케이션의 원칙들을 설명해 나간다. 차분히 자신의 리더십을 돌아볼 수 있게 하는 책이다.

조직에서 리더 역할을 하는 자만 리더가 아니다. 세상을 살아가는 모든 사람들은 최소한 자신의 삶을 리드해야 한다. 그래서 모두가 리더일 수 밖에 없고 리더십은 모두의 숙제일 수 밖에 없다. 리더십은 왕도가 없다고 생각한다. 그저 매일 접하는 일상 속에서 나의 리더십을 반추하고 끊임없이 발전시켜 나가야 하는 것이 리더십일 것이다. 누구나 현 시점에서 자신의 리더십의 수준을 측정해 볼 수 있다.

어찌 보면 리더십의 측정은 참 용이하다고 할 수 있겠다. 조직에서 리더가 자신의 리더십이 어느 정도 수준인지 알고 싶다면 자신이 이끄는 조직구성원(follower)들의 모습을 지켜보면 된다. Follower들의 모습 자체가 리더십이 발휘된 결과이다. 리더는 정확히 자신이 가진 리더십의 수준만큼 조직을 이끌게 되고 조직 구성원들은 리더십의 수준만큼 리드를 받게 되고 변화하게 된다.

조직을 이끌지 않는 follower 위치에 있는 사람도 자신의 리더십을 측정해 볼 수 있다. 리더와 나와의 관계에서 내가 리더에게 영향력을 얼마나 발휘하고 있는가, 나와 협업하는 동료들과의 관계에 있어서 내가 얼마나 영향력을 발휘하고 있는가를 냉정하게 평가해 보자. 내가 영향력을 미치는 크기만큼 나의 리더십이 형성되어 있다고 생각하면 된다.

리더십은 사람과 사람 사이에 존재하면서 서로를 비춰주는 상호 거울과도 같은 것이다. 나의 수준을 알고 싶으면 나와 함께 일하는 사람 속에 투영된 나의 모습을 보면 된다. 받아들이기 어려울 수도 있지만 이건 어쩔 수 없는 사실이다.

어떻게 따르게 할 것인가?
거울 속에 비친 내 모습을 보면서 스스로 고칠 점을 찾아 나가면 된다. 리더십의 핵심이 커뮤니케이션이라는 점에 주목해야 한다. 커뮤니케이션은 상호거울의 원칙이 작용되는 영역이다. 커뮤니케이션을 통해 상호 간의 생각과 행동이 만나고 화합하고 충돌하고 함께 가거나 평행선을 긋거나 엇갈리면서 상호거울이 형성된다.  함께 일하는 자의 모습을 보면서 그 속에 투영된 나 자신의 모습을 읽을 수 있어야 한다. 상대방의 모습이 온전히 상대방의 모습이 아니고 내 모습이 온전히 내 모습이 아닌 것이다.

내가 대하는 모든 것은 나의 거울이다. 나는 그것을 대하면서 나를 발견하고 나를 튜닝한다. 조직을 이끌던 이끌지 않던 모든 사람은 리더이다. 리더는 항상 자신을 비춰주는 거울이 사방에 존재함을 느껴야 한다. 거울을 인지하고 그것을 쳐다본 만큼 리더십은 진보해 나갈 것이다.  리더십은 거울이다. ^^



PS. 관련 포스트
평가와 거울반사
비난과 자성 사이
영감을 주는 리더와 일해본 적이 있나요? - 지나간 리더들에 대한 잡담
보스, 알고리즘



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  • 육팔칠 | 2012/06/25 07:53 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    자신의 follower를 보면 리더쉽의 역량을 확인 할 수 있다는 말에 공감되네요.
    리더쉽도 중력 작용처럼 서로의 극성을 맞추고 조율하는 게임이 아닐까 생각합니다.
    좋은글 잘읽었습니다

    • BlogIcon buckshot | 2012/06/26 09:54 | PERMALINK | EDIT/DEL

      "극성을 맞추고 조율하는 게임" 저에게 영감을 주시는 말씀이십니다. 깊이 새겨보겠습니다. 귀한 댓글 감사드려요~ ^^

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leadership은 readership에서 나온다. :: 2012/02/01 00:01

리더십의 출발은 자성(자아성찰)이다.
자아성찰의 크기만큼 영향력의 크기가 생성되기 때문에 그렇다.

영향력은 내가 변화할 수 있는 힘에서 나온다.
내가 변화할 수 있는 딱 그만큼만 남에게 영향력을 행사할 수 있기 때문에 그렇다.

변화할 수 있는 힘은 정확한 나의 위치를 알아야만 가능하다.
현재 나의 위치를 알아야 내가 어떻게 변화할 수 있는지 가늠할 수 있다.

나의 위치를 알기 위해서는 나를 읽어야 한다.
자아성찰은 나의 현 위치를 알려주는 나침반과도 같다.

leadership은 결국 readership으로 귀결된다.
경영/리더십의 궁극은 결국 "나"를 어떻게 경영할 것인가이다.

나를 온전히 read하고 나를 온전히 lead하는 자가 될 수 있다면 그것으로 족한 것이다.
그게 제일 중요하기 때문에 그렇다. ^^



PS. 관련 포스트
리더, 알고리즘
리더십과 에너지 관리



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  • BlogIcon 에픽데브 | 2012/02/02 09:03 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    정말 동감합니다. 2달여 전에 어떤 작업 프로세스를 최적화 하려고 몇주간 고민한 적이 있었습니다.
    그런데 아무리 생각을 해도 명쾌한 답이 나오지 않았었죠. 그래서 작업프로세스 이전에, 나를 먼저 업무에 최적화 해보자라는 생각이 들었습니다. 스스로 내가 어떤면에서 이 업무를 하는데 최적화 되어있지 않나 생각을 곰곰히 해보고, 그 점들을 고쳤습니다. 그렇게 스스로 나를 최적화한 후에야, 작업 프로세스의 최적화에 성공하였습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2012/02/02 19:52 | PERMALINK | EDIT/DEL

      아.. 나 자신을 최적화한다. 저에게 깊은 영감을 주시는 댓글이십니다. 깊이 새겨 보도록 하겠습니다. ^^

  • Wendy | 2012/02/06 16:55 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    해가 바뀌었지만 나를 온전히 read하는 작업이 참으로 잘 되지가 않습니다. 그리 지내고 있는 찰나에 'readership'에 대한 포스팅을 해주시니, 기쁘지 아니할수가요...! ^^ 동기부여가 마구마구 되고 있습니다. 나의 현재 위치를 알기 위한 '나를 읽음'...다시 숨 한 번 깊이 고르고 시작해보렵니다.

    • BlogIcon buckshot | 2012/02/07 20:56 | PERMALINK | EDIT/DEL

      결국 생활 속 보람의 크기는 나를 읽어가는 만큼이라고 생각합니다. ^^

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세션 리더십 :: 2011/10/24 00:04

슈퍼스타K 심사위원들은 한결 같이 버스커 버스커 리드 싱어의 보컬이 밴드를 강력하게 이끌지 못한다고 지적한다. 하지만, 버스커 버스커는 보컬이 밴드 사운드의 한 요소에 불과한 세션 리더십 뮤직의 진수를 보여주고 있지 않나 생각된다.  동경소녀는 내가 요즘 제일 많이 듣는 음악 중의 하나이다. 보컬 카리스마가 약해도 이 노래는 묘한 매력을 나에게 선사한다.  음악의 주인공이 꼭 보컬일 필요는 없다고 생각한다. 보컬이 사운드를 지배하려 하지 않고 전체적인 사운드 속의 조화로운 모듈을 담당하고 기타, 베이스, 드럼이 각자 자신의 소리를 멋들어지게 내는 음악은 보컬 중심의 음악과는 다른 맛을 충분히 낼 수가 있다는 것을 동경소녀를 들으며 알게 되었다. 공간을 강하게 채우려고만 하는 보컬은 때론 듣는 사람에게 피로감과 부담을 주기도 한다. 공간을 꽉 채우는 음악도 좋지만, 비어 있는 공간을 창출하는 사운드는 듣는 자의 영감을 자극할 수 있다. 음악을 만드는 자가 음악을 듣는 자에게 일방적으로 소리를 전달하는 것도 좋지만, 음악을 듣는 자가 스스로 음악을 만들어 나갈 빈 공간을 제공해 줄 때, 음악은 새로운 프로슈밍 플랫폼이 될 수 있는 것이다.

기타를 연주하는 자가 기타 사운드를 부각시키는 음악을 만들어 내고, 드럼을 연주하는 자가 드럼 사운드를 부각시키는 음악을 만들어 내고, 기타를 연주하는 자가 보컬과 드럼을 배려하는 음악을 만들어 내고, 드럼을 연주하는 자가 보컬과 기타를 배려하는 음악을 만들어 내고, 보컬이 기타와 드럼을 배려하는 음악을 만들어 내고, 이런 음악들이 어우러져서 멋진 앨범을 구성하게 되는 그런 음악.

음악의 모든 요소들이 주인공이 될 수 있는 음악.
음악과 빈 공간이 서로 조화를 이루는 음악.
비어 있음이 결코 비어 있지 않고 무엇인가를 수행하는 그런 음악.

슈스케3를 보며 '주인공'에 대해, '비어 있음'에 대해 다시 생각해 본다. ^^



 


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  • Tracked from buy tom | 2013/06/13 10:47 | DEL

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스토리텔링은 뇌 현혹이다. :: 2011/09/23 00:03

아웃라이어
말콤 글래드웰 지음, 노정태 옮김, 최인철 감수/김영사


아웃라이어의 핵심 포인트는,
적절한 운빨에 힘입어 어떤 분야에 1만시간 투자를 한 자들이 아웃라이어의 반열에 오른다는 것이다.

어찌보면 너무 뻔한 얘기다. 너무 뻔해서 허탈할 정도다.

아웃라이어의 교훈은 의외의 곳에 있다고 볼 수 있지 않을까?

너무도 뻔한 얘기를 뻔하지 않게 포장하는 능력.
싱거운 얘기를 진지한 듯한 얘기로 화장하는 능력.
스토리텔링의 핵심은 뻔한 것을 뻔하지 않게 패키징하는 능력이다.

뻔한 얘기를 뻔하지 않게 위장하는 능력.
드라마틱한 사례들을 뻔한 얘기에 결부시키면 뻔한 얘기는 그럴싸한 얘기로 둔갑할 수 있다.
사람은 번드르르한 이야기 전개에 취약하다. 흥미진진한 사례의 이야기 흐름을 따라가다 보면 사례의 흥미로움에 만족한 나머지 사례에 이어 자연스럽게 제시되는 아웃라이어 컨셉에 대해 그럴 듯 하다고 동조하게 되는 우(?^^)를 범하게 되는 것이다.  

이야기를 좋아하는 인간 뇌의 특성을 충분히 이용하면 뻔한 얘기를 뻔하지 않은 얘기로 둔갑시킬 수 있는 것이다.  값싼 미끼상품으로 고객을 매장으로 유인한 후 매장에서 추가 소비를 유도하는 마케팅 기법과 유사하다고나 할까? 일단 무엇이든지 소비자의 흥미를 끌게 되면 다음 번 흥미를 이끌어내는데 훨씬 유리하다는 것. 책을 통해 얘기하고 싶은 핵심 주제가 싱겁고 빈약한 수준이라면 핵심 주제를 보필하는 다양한 현혹성 사례로 독자의 주의력을 흡입하고 현혹적인 스토리를 소비하느라 취약해진 소비자의 판단력에 싱겁고 빈약한 결론을 제시하여 그 결론을 일종의 무방비 상태로 받아들이게 하는 것. ^^

말콤 글래드웰은 뛰어난 스토리텔러다. 그 현란한 상술에 아무 생각 없이 넘어가기 보다는 그의 상술 속에 숨어 있는 스토리텔링의 메커니즘을 이해하고 그 메커니즘을 역이용할 수 있는 스마트한 소비자의 태도를 날카롭게 갈고 다듬을 필요가 있겠다.

결국 스토리텔러는 뇌 현혹자이다. 얼마나 인간의 결함 많은 뇌구조에 자신의 스토리를 침투시킬 수 있는 가가 스토리텔링의 관건인 것이다.

하지만 뇌를 현혹하는 스토리텔링에 소비자들은 과감하게(?) 맞서야 한다. 현대는 스마트 소비의 시대니까.  우리는 Smart Consumer가 되어야 한다. ^^



PS. 관련 포스트
아웃라이어, 운빨과 1만시간 뺑이치기?

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  • Wendy | 2011/09/23 19:21 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    Between the lines.....이야기 속의 이야기. 그 행간의 이야기들과 의미, 가치를 포착하고 읽어낼 수 있는 스마트 리더 및 smart consumer가 되어야할텐데....일단은 이야기에 매료되고나서 정리정돈을 해야하는 제 뇌는 아직은 '스마트함'과는 거리가 먼 것 같아 안타깝답니다.. ^^;; 아웃라이어, 고집을 피우느라 원서로 읽어 제꼈었는데, 말콤 글래드웰의 재치있고 포장력있는 글이 책의 강점이겠구나라는 생각을 했었지요. 쉽사리 현혹되기 보다는 경계하고 분별해야겠다는 반성을 하며, 발도장 쿡 찍고 갑니다. 언제나 읽을거리 풍성한 이 곳이 참으로 좋습니다~! ㅎㅅㅎ

    • BlogIcon buckshot | 2011/09/24 15:05 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Wendy님 잘 지내고 계시죠? 트윗 글 잘 보고 있습니다. ^^

  • Wendy | 2011/09/25 22:15 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    잘지내시죠?^ㅡ^ 저야말로 가끔 트윗하실때마다 잘 보고 있답니다. 여기서도 트위터에서도 꿀같은 글 정말 감사드려요. Reader로서 그리고 fan으로서요! :)

    • BlogIcon buckshot | 2011/09/25 23:36 | PERMALINK | EDIT/DEL

      분주한 일상이 트위팅을 뜸하게 하는 요즘입니다. 부족한 글 읽어주시는 것만으로도 제겐 큰 에너지를 선사하시는 겁니다~ ^^

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평가와 거울반사 :: 2011/09/19 00:09





PS. 관련 포스트
렌즈의 원칙, 고통의 원칙 - 인간 본성에 대한 통찰 (Winning With People)
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리더십과 에너지 관리 :: 2011/09/16 00:06

조직은 에너지가 순환하는 시스템이다.

조직 내에 불안 에너지가 유통될 수도 있고 생산 에너지가 흘러 다닐 수도  있다.

조직은 생존을 지향하기 때문에 필연적으로 불안을 생성하게 된다.

리더십은 불안에 대한 대응력과 긴밀한 관계가 있다.

불안을 그대로 포워드하거나 심지어 증폭시키는 것은 리더가 해서는 안 되는 일이다.

리더는 '불안' 에너지를 '생산' 에너지로 전환시킬 수 있어야 한다.

리더십은 일종의 에너지 관리다.  ^^



PS. 관련 포스트
존재와 불안
의도
가치 생태계
[허준-동의보감-신형장부도] 기는 통해야 한다.
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  • BlogIcon The Black Ager | 2011/09/16 18:31 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    리더다우신 안목이신 것 같아요... ㅎ buckshot님 추석 평안히 보내셨지요? 저는 오늘 '신검'을 받으러 다녀왔습니다~ 나라는 조직의 점점 커져가는 불안을 어떻게 생산 에너지로 바꿀 수 있을지 고민이예요. 행복하고 풍성한 가을 맞이하시길 바랍니다. :)

    • BlogIcon buckshot | 2011/09/17 19:33 | PERMALINK | EDIT/DEL

      안녕하세요, 추석 잘 보내셨죠? ^^ 저도 잘 보냈습니다~ 신검을 받으실 수 있는 젊음이 부럽습니다. 불안과 생산 사이를 절묘한 균형감으로 곡예하는 것이 인생인가 봅니다. 즐거운 주말 보내세요~ ^^

  • BlogIcon 똥꼬아빠 | 2011/09/18 16:45 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    인간에 대한 평등과 성과에 대한 차등! 받는사람이나 주는 사람이나 무척이나 껄쩍찌근합니다.
    짧은글 한참 보았습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2011/09/18 19:48 | PERMALINK | EDIT/DEL

      헉. 내일 포스트가 평가에 대한 얘긴데요. 어떻게 아셨습니까? ^^

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멍청한 이분법 :: 2011/03/16 00:06

조직의 리더가 조직 구성원의 강점과 약점을 거론하며 코칭을 하는 것은 매우 저차원적 방식일 수 있다. 강점과 약점이 서로 뫼비우스의 띠처럼 맞물려 있는 경우가 많기 때문이다.

'긍정적'이란 강점의 이면엔 '비현실적'이란 약점이 존재하며,
'유연한'이란 강점의 이면엔 '일관성 없는'이란 약점이 존재하며,
'자신감'이란 강점의 이면엔 '거만함'이란 약점이 존재할 수 있다.

뇌는 이분법을 좋아한다. 그래서 원래 하나였던 것을 자꾸 둘로 쪼개서 보고 싶어한다.
쪼개는 과정에서 잃어버리는 것이 무엇인지를 명확히 인식해야 한다.
강점과 약점은 편향적이고 공허한 관념에 불과할 수 있다. 

정보의 분열, 행복과 욕심의 분리 (2010.9.20)

태초에 정보는 균일한 에너지 상태로 존재하고 있었다. 그것이 여러 가지로 쪼개지면서 다양한 에너지장이 우주 사방에 퍼지기 시작했다. 1과 0 밖에 없던 우주 정보 체계는 분열에 분열을, 계산에 계산을 거듭하면서 다양한 양태로 존재하게 되었다. 대표적인 케이스가 행복과 욕심의 분열이다. 원래 1이었던 정보가 행복과 욕심이란 극단적 상반 스탠스를 갖는 2개의 오브젝트로 분리되면서 행복과 욕심은 각자의 길을 걷기 시작했다. 사실 그 둘은 하나였다. 그렇게 어이없게 분열된 것들이 꽤 많다.

원래 행복과 욕심은 '1'이란 정보 속에 융합되어 있었다. 그것이 어떤 계기를 맞아 '1'이란 컨테이너 밖으로 뛰쳐나와 제 나름의 증폭 프로세스를 타기 시작했다. [1=행복X욕심]이다. 행복과 욕심이 제 아무리 각자의 길을 간다고 해도 한 사람의 행복과 욕심을 곱해 보면 대부분 1로 수렴하게 되어 있다. 그것이 본원적 정보의 특성이다. 본원적 정보는 소멸되지도 않고 생성되지도 않고 항상 그 자리에 있다. 단지 그것을 다양한 각도로 쪼개고 분열시켜 자가증식을 하는 것 뿐이다. ^^

행복과 욕심이 원래 하나였듯이, 강점과 약점은 원래 하나였다.

복잡계의 창발성은 "More is different."란 말로 대표된다. 부분들의 합에서 새로운 성질이 나타난다는 것.  이분법에도 묘한 창발성이 잠재한다. 뭔가를 둘로 나누면 나눠진 두 개의 조각은 각자 새로운(?) 편향적 성질을 띠고 자가증식적 발전을 거듭하게 된다.  근데 나눠진 두 조각은 서로 긴밀하게 연결되어 있어서 하나를 건드리면 다른 하나도 영향을 받는다는 특징을 갖고 있다. 강점을 고정하고 약점을 변화시키기가 어렵고, 약점이 고정된 상태에서 강점을 변화시키기 어려운 것이다.

강점과 약점은 그저 정체성의 부분적 표현에 불과하다. 조직의 리더는 조직 구성원의 강점과 약점을 나눠서 거론하기 보다는 둘 사이의 연결점에 집중하는 것이 바람직하다. 강점과 약점 간의 연결점에 탁월한 성과와 비약적 성장을 위한 열쇠가 숨어 있기 때문이다.  인간의 본능이 이분법을 선호하기 때문에 현상을 이분법으로 보게 되더라도 분리된 둘 사이의 interface를 직시할 수 있는 의도적 노력은 반드시 수반되어야 한다. ^^



PS. 관련 포스트
정보의 분열, 행복과 욕심의 분리
강약, 알고리즘


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  • BlogIcon kkongchi | 2011/03/16 00:42 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    좋은 글 잘 보고 갑니다. 확실히 강점은 그대로 뒤집으면 약점이 되고, 또 반대로 약점은 뒤집으면 강점이 되는 것 같습니다. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2011/03/16 00:59 | PERMALINK | EDIT/DEL

      강점과 약점. 생각하면 생각할수록 참 멍청한 개념인 것 같습니다. ^^

  • BlogIcon 사시미 | 2011/03/16 10:42 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    장단의 경계에 집중, 이건 좋은 인사이트군요!

    • BlogIcon buckshot | 2011/03/19 11:49 | PERMALINK | EDIT/DEL

      비단 장단의 경계 뿐만 아니라 세상에 존재하는 무수한 경계, 바로 거기에 비밀이 숨어 있는 것 같습니다. ^^

  • 치아사 | 2011/03/17 03:08 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    좋은 글입니다.
    덧붙이고 싶은 말은..
    아무것도 없었던 우주정보 체계는
    빅뱅을 유추해내기 시작한 순간부터 0과 1로 균열되었으며..
    다시 균열에 균열을...

    • BlogIcon buckshot | 2011/03/19 11:49 | PERMALINK | EDIT/DEL

      아.. 소중한 댓글 주셔서 감사합니다. 되새김질해야 할 것 같습니다..

  • BlogIcon @babbong | 2011/03/17 21:23 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    항상 좋은 인사이트를 주셔서 혀를 내두릅니다. 실제로 꼭 만나뵙고 싶네요 ^^
    저는 애드바이미라는 스타트업에 몸 담으면서 팀/조직 운영에 많은 관심을 갖게 되었습니다.
    고민과 갈등도 많이 있었구요.

    '이분법의 논리에 빠지지 말고, 그 연결점을 찾아라'

    이러한 사고를 했을 때 실제로 어떤 사례가 나오게 될지 궁금하네요!
    자주 교류했으면 좋겠습니다. 꾸벅

    • BlogIcon buckshot | 2011/03/19 11:50 | PERMALINK | EDIT/DEL

      결국, 분리는 새로운 합일을 위한 중간 과정에 불과한 것 같습니다. ^^

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상상과 실행 간의 Gap :: 2011/03/02 00:02

너의 열정에 커리어를 더하라
김주연 지음/비즈니스북스

비즈니스북스의 이혜경님께서 보내주신 책이다.  이 책에 대한 소개문구는 아래와 같다.

신입사원으로 입사해 임원의 자리까지 오른 한국P&G의 마케팅 상무 김주연의 커리어 시크릿을 전격 공개했다. 신입사원으로 입사해 여성 임원이 되기까지 17년 동안에 보고 배우고 느낀 직장생활 노하우가 생생한 경험담과 함께 실려 있다. 글로벌 기업에서 혹독하게 단련된 업무 스킬, 연차마다 반드시 필요한 단계별 커리어 관리법, 승진 후 부하직원을 관리하는 방법, 인간관계 관리 노하우, 승진과 성공을 위한 필살기, 임신과 출산 등 직장과 가정을 병행하기 위해 필요한 자세 등 직장인들이라면 누구나 한번 고민하고 필요로 하는 정보와 노하우가 가득하다.


이 책에서 가장 눈에 띄는 것은 P&G의 리더십 프레임이다.
P&G는 리더십을 아래와 같이 5개의 영역으로 나누어서 평가한다고 한다.

1. Envision (상상)
2. Engage (관여와 몰입)
3. Energize (에너지 부여)
4. Enable (추진과 지원)
5. Execute (실행)

너무나 당연한 얘기일 수도 있지만 난 P&G의 5E에 깊은 인상을 받았다.

상상에서 시작해서 실행으로 마무리되는 흐름이 좋고
상상이 실행으로 구현되기 위한 중간 단계를 명확하게 정의하고 있다.

상상력과 실행력 사이에 존재하는
Engage, Energize, Enable에 대해 생각해 본다.

난 그 동안 막연한 상상과 빈약한 실행 사이를 헤매고 있었던 것은 아닌지.
Engage-Energize-Enable과 같은 상상과 실행 사이의 간극을 메꿀 수 있는 방법론을 갖고 있어야 하는데
나는 그 부분이 많이 약하지 않나 하는 생각이 들었다. 역시 좋은 프레임은 문제점을 잘 찾아주는구나. ^^

P&G의 프레임은 P&G에게만 의미가 있을 뿐이다.
나는 나만의 프레임을 구축해야 한다.

이혜경님의 선물을 통해 나는 나만의 상상-실행 gap을 메울 수 있는
나만의 프레임을 구축할 수 있겠다는 자신감을 얻게 되었다. ^^


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  • toms store

    Tracked from toms store | 2013/06/13 11:21 | DEL

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  • new toms

    Tracked from new toms | 2013/06/13 11:40 | DEL

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  • BlogIcon 토댁 | 2011/03/03 18:28 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    제목이 확 맘에 드네요..ㅎㅎ

    그나저나 입학식은 잘 하셨을까요?^^
    몇 반일까요?ㅎㅎ
    쫄랑쫄랑 담임샘 따라 교실로 가는아이들!
    얼마나 귀여울까요?^^
    울 쩡으니는 벌써 2학녕이구요, 1학년 동생들 들어왔다고 은근 언니인 척 합니다,,호호..

    축하드려요~~~
    늘 건강조심하세요~~

    • BlogIcon buckshot | 2011/03/05 11:54 | PERMALINK | EDIT/DEL

      1학년 2반이에요~ ^^ 벌써부터 학교 가기 싫다고 떼를 쓰고 장난이 아닙니다요~ 딸내미가 1학년이다보니 2학년들이 꽤 커보입니다요~ ^^

      아직 날씨가 추운데 건강 조심하세용~ ^^

    • 토댁 | 2011/03/07 20:30 | PERMALINK | EDIT/DEL

      울 쩡으니는 2학년 1반입니다..ㅎㅎ
      떼 쓰기도 잠깐입니당.

      손 잡고 등교길을 즐겨보시길 강추 합니다,
      걸어가며 즐기는 수다는 아마 또 하나의 아름다운 추억이 될 듯 ^^

    • BlogIcon buckshot | 2011/03/08 22:34 | PERMALINK | EDIT/DEL

      아~ 함 해봐야겠어요~
      역시 학부모 대선배님은 다르세여~ ^^

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통제의 환상 :: 2010/11/17 00:07

근무시간, 인터넷/메신저 사용량, 휴식시간 등을 통제하면 생산성을 높일 수 있다는 생각을 버려야 한다. 직원의 attention(주목/관심)은 점점 통제되기 어려운 신기루가 되어간다. 저차원적 통제 마인드에서 벗어날 때 경영혁신은 시작된다.

아래는 2008년 10월에 올렸던 포스트인데 지금도 여전히 같은 생각이다. ^^



Follower's Attention - 야근에서 주목으로 (2008. 10.8)

전 직장에서 '업무 몰입도 향상 켐페인'을 계획한다는 소식을 전해 들었다. 관행적으로 행해지는 야근이 직원의 자기계발,건강관리를 방해하고 창의력/역량 발전을 가로막기 때문에 근무시간 중 업무 몰입도 향상을 위한 켐페인이 필요하다는 것이었다. 개인적으로 인위적인 켐페인을 별로 좋아하지는 않지만 문제의식 자체엔 큰 공감을 표명하고 싶다.

살다 보면 주객이 전도되는 현상을 많이 만나게 되는데 직장생활에서 나타나는 대표적 주객전도 케이스 중 하나가 야근에 대한 암묵적 압박과 마지못한 수용이 아닐까 싶다. 직장에서 일을 하다 보면 아무리 정교하게 업무계획을 수립하고 기간별로 균등하게 배분한다고 해도 여러 가지 돌발적인 상황 등의 발생으로 초과 근무를 해야 하는 상황이 얼마든지 발생할 수 있기 마련이다. 하지만, 그날 해야 할 일을 모두 완수했는데도 부서장이 퇴근하지 않아서, 남들이 다 늦게까지 남아 있으니까, 일찍 퇴근하기 눈치 보여서 등의 이유로 야근을 한다면 그건 분명 주객이 전도된 상황이라고 생각한다. 

공식적인 퇴근시간과 암묵적인 퇴근시간 간의 gap이 존재할 경우, 초과근무로 인한 업무 퍼포먼스 제고보다는 초과근무에 기반한 느슨한 시간관리, 몰입도 부족으로 인한 생산성 저하의 부작용이 나타날 가능성이 높다.

중요한 건 야근 자체가 아니라 업무 몰입도라고 생각한다. 조직원의 업무 몰입을 위해서는 야근 압박보다는 조직의 비전에 근거한 명확한 업무목표 부여와 그에 기반한 시의적절한 피드백이 필수적이다. 업무에 몰입하다 보면 더 나은 성과를 위해 야근도 할 수 있고 전문성 제고를 위해 퇴근 후 자기계발을 할 수도 있고 취미생활을 통해 창의력을 증진시킬 수도 있다. 자율적인 개인 시간 컨트롤에 의해 체력관리, 가정관리도 할 수 있는 것이고.  

모든 산업이 지식화되고 있는 상황에서 기업 조직의 리더는 follower의 근무시간을 관리하기가 사실상 어렵다. 19세기 산업혁명 시절에나 통할 법한 테일러식 관리 마인드가 아직도 횡행하고 있다는 건 분명 넌센스다. 리더는 follower의 주목(attention)을 조직의 방향성과 업무 목표와 정렬시키고 고무할 수 있어야 한다.  조직원의 주목은 가장 중요함에도 불구하고 리더가 통제하기 가장 힘든 조직의 자산이다. 리더는 주목을 끌어내기 위한 맥락을 만들어 내고 자발적인 행동을 끌어내기 위한 시도를 할 수 있을 뿐이다.  

직장을 기계로, 직원을 생산의 수동적 단위로 규정하고 경영자를 기계 관리자로 바라보는 프레드릭 테일러식 마인드는 이제 극복되어야 한다.  그런 기계적인 경영 모델 속에서 창의적인 혁신이 창발하기 어렵다. 리더는 기계를 관리하는 기술자가 아니라 인간의 마음을 고용하는 경영자여야 한다.

맹목적인 야근으로 소비되는 시간은 실험과 혁신을 위한 기회의 상실을 의미한다.  지속성 있는 object가 없는 social network service가 공허하듯이, 명확한 목표가 없는 초과 근무도 공허할 수 밖에 없다.  근무시간의 길고 짧음 보다는 follower's attention이 어디에 얼마만큼의 집중도로 향해지고 있는가에 더 주목하는 것이 타당하다.  바야흐로 주목 경제의 시대인 것이다. ^^



PS. 언젠가 아색기가에서 야근의 악순환에 대한 만화를 본 적이 있다.  악순환 플로우차트는 아래와 같이 전개된다. 과장된 면이 있긴 하지만 나름 핵심을 찌르고 있는 것 같다...
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  • BlogIcon Playing | 2010/11/23 14:10 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    결국.. 가진 자들은 돈과 시간이 풍요로워지고,
    못 가진 자들은 돈과 시간이 너무 부족해지는 악순환이 반복되는 거 같아요

    이 상황에서 헤어나올 수 있겠죠~?!
    가진 자들의 강요에 의해 이런 상황이 만들어지고 있는 게 아니길 진심으로 바랍니다

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