'경영'에 해당되는 글 52건 |
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leadership은 readership에서 나온다. :: 2012/02/01 00:01리더십의 출발은 자성(자아성찰)이다. 자아성찰의 크기만큼 영향력의 크기가 생성되기 때문에 그렇다. 영향력은 내가 변화할 수 있는 힘에서 나온다. 내가 변화할 수 있는 딱 그만큼만 남에게 영향력을 행사할 수 있기 때문에 그렇다. 변화할 수 있는 힘은 정확한 나의 위치를 알아야만 가능하다. 현재 나의 위치를 알아야 내가 어떻게 변화할 수 있는지 가늠할 수 있다. 나의 위치를 알기 위해서는 나를 읽어야 한다. 자아성찰은 나의 현 위치를 알려주는 나침반과도 같다. leadership은 결국 readership으로 귀결된다. 경영/리더십의 궁극은 결국 "나"를 어떻게 경영할 것인가이다. 나를 온전히 read하고 나를 온전히 lead하는 자가 될 수 있다면 그것으로 족한 것이다. 그게 제일 중요하기 때문에 그렇다. ^^ PS. 관련 포스트 리더, 알고리즘 리더십과 에너지 관리 Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/1308
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스토리텔링은 뇌 현혹이다. :: 2011/09/23 00:03
아웃라이어의 핵심 포인트는, 적절한 운빨에 힘입어 어떤 분야에 1만시간 투자를 한 자들이 아웃라이어의 반열에 오른다는 것이다. 어찌보면 너무 뻔한 얘기다. 너무 뻔해서 허탈할 정도다. 아웃라이어의 교훈은 의외의 곳에 있다고 볼 수 있지 않을까? 너무도 뻔한 얘기를 뻔하지 않게 포장하는 능력. 싱거운 얘기를 진지한 듯한 얘기로 화장하는 능력. 스토리텔링의 핵심은 뻔한 것을 뻔하지 않게 패키징하는 능력이다. 뻔한 얘기를 뻔하지 않게 위장하는 능력. 드라마틱한 사례들을 뻔한 얘기에 결부시키면 뻔한 얘기는 그럴싸한 얘기로 둔갑할 수 있다. 사람은 번드르르한 이야기 전개에 취약하다. 흥미진진한 사례의 이야기 흐름을 따라가다 보면 사례의 흥미로움에 만족한 나머지 사례에 이어 자연스럽게 제시되는 아웃라이어 컨셉에 대해 그럴 듯 하다고 동조하게 되는 우(?^^)를 범하게 되는 것이다. 이야기를 좋아하는 인간 뇌의 특성을 충분히 이용하면 뻔한 얘기를 뻔하지 않은 얘기로 둔갑시킬 수 있는 것이다. 값싼 미끼상품으로 고객을 매장으로 유인한 후 매장에서 추가 소비를 유도하는 마케팅 기법과 유사하다고나 할까? 일단 무엇이든지 소비자의 흥미를 끌게 되면 다음 번 흥미를 이끌어내는데 훨씬 유리하다는 것. 책을 통해 얘기하고 싶은 핵심 주제가 싱겁고 빈약한 수준이라면 핵심 주제를 보필하는 다양한 현혹성 사례로 독자의 주의력을 흡입하고 현혹적인 스토리를 소비하느라 취약해진 소비자의 판단력에 싱겁고 빈약한 결론을 제시하여 그 결론을 일종의 무방비 상태로 받아들이게 하는 것. ^^ 말콤 글래드웰은 뛰어난 스토리텔러다. 그 현란한 상술에 아무 생각 없이 넘어가기 보다는 그의 상술 속에 숨어 있는 스토리텔링의 메커니즘을 이해하고 그 메커니즘을 역이용할 수 있는 스마트한 소비자의 태도를 날카롭게 갈고 다듬을 필요가 있겠다. 결국 스토리텔러는 뇌 현혹자이다. 얼마나 인간의 결함 많은 뇌구조에 자신의 스토리를 침투시킬 수 있는 가가 스토리텔링의 관건인 것이다. 하지만 뇌를 현혹하는 스토리텔링에 소비자들은 과감하게(?) 맞서야 한다. 현대는 스마트 소비의 시대니까. 우리는 Smart Consumer가 되어야 한다. ^^ PS. 관련 포스트 아웃라이어, 운빨과 1만시간 뺑이치기?  Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/1250
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평가와 거울반사 :: 2011/09/19 00:09기업에서 성과 평가는 일상적인 일이다. 조직과 개인은 성과에 대한 평가를 받고 그 평가는 보상으로 이어진다. 조직을 관리하는 자는 조직 구성원의 성과를 리뷰하고 평가한다. 팀원으로 일하다 팀장이 되었을 때의 큰 변화 중의 하나는 누군가를 평가하게 된다는 것이다. 평가. 얼핏 생각하기엔 일방향적인 정보 흐름이라고 생각되기 쉽다. 평가는 과연 평가자가 피평가자를 일방적으로 평가하는 것에 불과한 것일까? 그렇지 않다. 평가는 평가자와 피평가자의 관계에 대한 평가의 성격을 띠고 있다. 즉, 노드가 노드를 평가하는 것에 그치는 것이 아니라 노드와 노드 간의 링크에 대한 평가도 내포되어 있는 것이다. 즉, 팀장이 팀원을 평가한다는 것은, 팀장과 팀원 간의 공동 퍼포먼스에 대해서 평가하는 것을 의미한다. 평가내용은 팀원 만의 것이 아니란 얘기다. 그 내용 중의 상당부분은 팀장 자신에 대한 평가를 의미한다. 평가자의 업무는 피평가자의 업무에 영향을 미치고 피평가자의 업무는 평가자의 업무에 영향을 준다. 평가는 결국 거울반사가 작용하기 마련이다. 상호작용성이 강한 업무 체계 속을 살아가면서 평가가 일방향성을 띤다고 생각하는 것은 '눈 가리고 아웅'에 불과한 것이다. 타인에 대한 평가는 나와 반드시 관련을 맺기 마련이다. 평가자가 산출하는 평가 커멘트는 평가자 자신에 대한 커멘트를 반드시 함유하게 된다. 자신과 관련 없는 커멘트가 자신으로부터 나올 수가 없는 것이다. 타인에 대한 평가 속에 나에 대한 평가가 포함되어 있다는 것. 평가는 결국 타인, 타인과 관계를 맺고 있는 나를 동시에 평가하는 행위다. 평가는 일종의 부메랑이다. 내가 내린 평가가 온전히 타인의 것이 아니고 내가 받은 평가가 온전히 나의 것이 아니라는 것을 인식할 때 평가에 대한 태도는 패러다임 전환의 계기를 맞이하게 된다. 세상엔 일방향성이라고 생각했던 것들이 사실은 거울반사 원칙에 의해 작동되는 것이 꽤 많은 것 같다. ^^ PS. 관련 포스트 렌즈의 원칙, 고통의 원칙 - 인간 본성에 대한 통찰 (Winning With People) Trackback Address :: http://read-lead.com/blog/trackback/1248
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