블루오션 전략이 등장한지 5년이 다 되어가는데, 최근 5년간 블루오션 전략만큼 인상적인 전략서를 보지 못한 것 같다. 물론 내 관심의 폭이 좁은 탓이 크겠지만. ^^
블루오션 전략은 '가치혁신(Value Innovation)'에 대한 이야기이다. 블루오션 전략은 아래와 같은 목차를 갖고 있다. Expectation Economy의 도래에서 시장경계선 재구축에 관한 얘기를 했었고 오늘은 'Reach Beyond Existing Demand (비고객을 찾아라)'에 관한 얘길 해보고 싶다. 뭐.. 비고객 찾기는 결국 시장 경계선 재구축으로 이어지긴 한다. 대충 그 말이 그 말이란 얘기다. ^^
- Blue Ocean Strategy (블루오션 전략)
- Creating Blue Oceans (블루오션 창출)
- Analytical Tools and Frameworks (분석적 툴과 프레임워크)
- Formulating Blue Ocean Strategy (블루오션 전략 체계화)
- Reconstruct Market Boundaries (시장 경계선을 재구축하라)
- Focus on the Big Picture, Not the Numbers (숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라)
- Reach Beyond Existing Demand (비고객을 찾아라)
- Get the Strategic Sequence Right (정확한 전략적 시퀀스를 만들어라)
- Executing Blue Ocean Strategy (블루오션 전략 실행)
- Overcome Key Organizational Hurdles (조직상의 주요 장애를 극복하라)
Build Execution into Strategy (전략실행을 전략화하라)
- Conclusions: The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy (결론: 블루오션 전략의 지속성과 한계)
블루오션 전략 등장 이후로, 블루오션에서 얘기하는 Reach Beyond Existing Demand의 사례로 어떤 케이스들이 있을까? 아마도 닌텐도 Wii, 애플 아이폰, 아마존 킨들을 대표적 사례로 꼽을 수 있을 것 같다.
1. 닌텐도 Wii의 가치 혁신 (PS3의 존속적 혁신 vs. Wii의 파괴적 혁신)
소니는 화려한 그래픽과 빠른 속도를 선호하는 hard-core gamer들의 니즈에 부합하기 위해 PS3를 내놓은 반면에 닌텐도는 비디오게임 비구매 고객을 겨냥하여 Wii를 내놓았다.
소니는 기존 고객의 니즈에만 집중한 탓에 'SCREEN' 퀄리티에 집중 투자를 한 반면, 닌텐도는 기존의 비디오 게임 고객보다는 앞으로 비디오 게임을 구입할 고객를 겨냥하여 Interactive gaming experience에 집중 투자를 하게 된다. 그리고 Wii는 비디오 게임의 신규 수요를 강력하게 드라이브하면서 대박을 터뜨리게 된다.
기존 게임의 룰에 집착할 경우, 고마진을 지향한 제품의 high end 화를 통한 오버슈팅(고객수요의 초과만족) 현상이 일어나게 되는데 이 때 경쟁자가 기존 게임의 법칙을 무시한 새로운 GAME RULE을 갖고 시장에 진입할 경우 고마진 전략에 차질을 빚게 되는 현상은 어제 오늘의 일이 아닌 것 같다. 크리스텐슨 교수의 전략적 프레임이 산업 현장에서 이런 식으로 계속 반복되니 그의 영향력이 높을 수 밖에... ^^
결국, Wii는 새로운 고객 니즈와 혁신적 솔루션을 조합하여 '하드코어 게임을 좋아하지 않는 게임 유저'라는 새로운 고객 세그먼트를 창출한 셈이다.
2. 애플 아이폰의 가치 혁신 (혁신적 UI에 기반한 [터미널+앱스]플랫폼, 앱마, 알고리즘)
아이팟은 음악 다운로드 서비스인 아이튠즈와의 강력한 시너지를 통해 이미 레드오션인 것으로 평가 받던 MP3 플레이어 시장의 새로운 리더로 떠올랐다. 아이팟-아이튠즈의 성공은 매력적인 디자인과 기능의 MP3 플레이어 기기로 유저를 유혹하고 아이튠즈라는 서비스를 아이팟과 엮어서 시너지 효과를 통해 수익을 창출하는 기기-컨텐츠 결합형 수익모델에 근거하고 있다.
애플의 PC 메이커로서의 경험은 e-Music 시장을 뒤흔드는 새로운 수익 모델의 탄생을 가능케 한데 이어 휴대폰 시장에서도 새로운 비즈니스 모델로 멋지게 적용되고 있다. 휴대폰을 컴퓨터와 같은 기기로 발전시키고(스마트폰), 휴대폰에서 구동되는 컨텐츠를 활성화시켜 자연스럽게 휴대폰의 성장을 지속 자극할 수 있는 모델.. 이건 PC 시장에선 전혀 새롭지 않은 구식 모델이지만, 애플이 아이폰을 들고 나타난 휴대폰 시장에선 그야말로 눈이 번쩍 뜨이는 혁신 모델로 인식된다. '터미널-애플리케이션'이 '악어-악어새' 관계를 이루며 공생/공진화할 수 있다는 것. 애플은 PC 시장에서 얻은 귀중한 깨달음을 e-Music 시장에 유추 복제했고 이제 휴대폰 시장에 그 혁신 DNA를 이식한 것이다.
원래 스마트폰의 타겟 고객 세그먼트는 비즈니스 유저였다. 하지만, 애플 아이폰은 스마트폰의 비고객 세그먼트였던 개인 유저에게 애플 특유의 매력적인 상품 경험을 제공하면서 스마트폰 시장의 지평을 멋지게 확장시키게 된다.
3. 아마존 킨들의 가치 혁신 (아마존 킨들 vs. 소니 리더, 아마존 킨들 - 터미널-앱스 플랫폼)
Amazon Kindle은 Sony reader와 다른 고객 세그먼트를 겨냥하고 있다. Sony reader는 e-book 다운로딩에 익숙한 사용자가 메인 타겟인데 반해, Amazon Kindle은 e-book 다운로딩을 선호하지 않는 새로운 고객 세그먼트를 공략 대상으로 삼고 새로운 개념의 e-Book 단말을 지향하고 있다. 즉, e-Book에 광고를 도입하고 작가-독자 간의 상호작용 및 참여를 확대할 수 있는 서비스를 생각하고 있는 것이다.
Amazon Kindle은 Sony reader와 같은 E ink라는 기술을 사용하고 있지만 Sony reader에 비해 발전된 비즈니스 모델을 추구한다. Sony reader는 컴퓨터를 통해 e-book을 구입/다운로드 받는 구조인데 반해 Amazon Kindle은 e-book 뿐만 아니라 디지털 잡지/신문, 블로그 컨텐츠를 제공하고 있고 초고속 인터넷을 통해 제공 받을 수도 있는 확장된 경험을 제공한다. 즉, Amazon Kindle은 Sony reader와는 달리 단순한 고립형 디바이스에 머물지 않고 아마존의 MVNO 사업 진출을 통한 무선인터넷 서비스와 기존에 아마존이 갖고 있던 distribution power와의 시너지 극대화를 통해 일종의 Mobile Publishing Platform으로 자리잡고자 하는 것이다. 구글의 YouTube가 eVideo publishing platform을, 애플의 아이팟-아이튠즈가 eMusic publishing platform을 구축했다면 아마존은 Kindle-Whispernet-Amazon.com을 통해 eBook publishing platform을 구축하고 싶은 것이다.
기존 시장에서 지배적인 입지를 차지하는 고객 세그먼트에만 시각을 함몰시키지 않고 어떤 이유에서였든 기존 시장이 포용하지 못했던 비고객 세그먼트에 주목하고 그들의 숨겨진 니즈를 자극할 수 있는 새로운 비즈니스 솔루션을 제공하여 새로운 고객 세그먼트를 탄생시킨 닌텐도, 애플, 아마존.. 블루오션 전략에서 얘기하는 시장 경계선의 재구축, 비고객 세그먼트 공략이 정말 쉽지 않은 어젠더임에도 불구하고 최근 5년간 해당 케이스가 3건이나 나타났다는 사실에 작은 놀라움을 느끼게 된다. 앞으로도 가치혁신을 실행하는 비즈니스 플레이어들은 계속 출현할 것이다. 그들이 창조해 내는 혁신 향기 그윽한 뉴 마켓을 관찰하는 즐거움은 매우 크다. ^^
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