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하버드 비즈니스 리뷰 2008년 4월호에는 구글 관련 아티클이 있다. 첨엔 별 생각 없이 흘려 넘겼었다. 근데 지난주에 올린 창의적 의사결정 Algorithm = Opposable Mind 포스트에서 살짝 Reverse Engineering을 언급하면서 역설계의 중요성에 대해 다시금 인식하게 되었는데 HBR 4월호에서 구글을 Reverse Engineering한 아티클이 있다는 사실이 상기되면서 결국 후다닥 읽어 보게 되었다. (by Bala Iyer and Thomas H. Davenport, 토마스 데이븐포트는 나로 하여금 구루의 구루, 나만의 구루 포스트를 쓰게 만든 나의 구루이다)
참 잘 정리된 내용이라 생각되어 아래와 같이 쭉 적어 본다.. 넘 내용이 길어서 팔이 아프다... ^^
기가 막힌 선순환 서클에 편입된 후엔 뭘 해도 멋있어 보이는건지.. 아님 창의적이고 미션에 충실한 전략적인 행보가 거대한 선순환 서클을 탄생시킨 건지.. Causality vs Correlation 포스트에서 적었듯이 인과관계라기 보단 상관관계로 구글의 혁신 엔진을 바라보는 것이 좋을 것 같다.
2년 꿈에서 깨어나다. 포스트를 쓰면서 웹 2.0이란 단어를 내 마음과 내 블로그 태그 목록에서 지웠다. 하지만 HBR의 구글 아티클을 통해 Reading Google' Mind를 하고 나니.. 구글에겐 웹 2.0이란 칭호를 부여해도, 경영 2.0이란 호칭을 부여해도 될 것 같다. 정말 미션-전략-인프라-조직-혁신 측면에서 구글은 분명 2.0 적인 행보를 보여 왔다. 한마디로 공부해 볼 가치가 있는 기업이다. 아래 글을 읽으시면서 구글의 마음을, 구글의 DNA를 느껴 보시길~
- Practice Strategic Patience (미션 수행을 위한 전략적 인내)
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"To organize the world’s information and make it universally accessible and useful"은 너무나 잘 알려진 구글의 mission이다. 구글은 자신의 웅대한 미션을 다양한 사업 영역에서 잘 실천하고 있다.
- 구글은 필요하면 정보 관련 툴을 인수하곤 했다. YouTube, DoubleClick, Keyhole (현재 Google Earth), Urchin(현재 Google Analytics) 등이 여기에 해당한다.
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최근에 구글은 전기 사업 진출도 모색하고 있다. 구글은 최근에 Low-cost green electricity 프로젝트에 착수한다고 발표했다. 뭐.. 이런 사업들은 수익성은 낮긴 하지만 구글 전략하고 잘 어울리는 미래를 위한 초석 쌓기라 할 수 있겠다.
- 구글은 자사의 미션을 잘 수행하기 위해 장기적인 viewpoint를 갖고 행동하고 있어서 단기적인 수익성에 집착하지 않는 strategic patience가 있다. 구글 CEO인 에릭 슈미츠는 구글이 세계의 정보를 구조화한다는 목표를 달성하는데 300년이 걸릴 것으로 내다본다. 구글의 장기적 시야와 관점을 단적으로 보여주는 장면이다.
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구글엔 돈 안되는 사업부문이 많다. 하지만 검색 기반의 광고가 이를 한방에 커버한다. 에릭슈미츠는 2007 Bear Stearns conference에서 이렇게 말한다. “Ubiquity first, revenues later….If you can build a sustainable eyeball business, you can always find clever ways to monetize them.” 참 멋진 말이다...
- Exploit an Infrastructure “Built to Build” ('구축을 위한 구축' 인프라)
- Scalability. (확장성)
- 구글은 100만대 컴퓨터로 구성된 네트워크 인프라를 갖고 있다. 이 네트워크는 새로운 컴퓨터 클러스터를 연결할 경우 globally 인식 가능하고 즉각 사용할 수 있는 운영체계를 가동하고 있다.
- 구글 인프라의 특징은 확장성이 좋다는 점이다. 예를 들어, 구글에 데이터 센터가 더 많이 필요할 때 구글 OS는 이를 쉽게 추가할 수 있게 해준다. 구글은 petabyte 단위의(1peta=1000조) 데이터를 관리할 수 있는 엄청난 DB 관리 툴이 필요하다. 구글은 이를 위해 Bigtable이라는 독자적인 데이터베이스를 개발했다. 이는 구글 OS에서 계속 늘어나는 방대한 데이터를 신속/효율적으로 처리해 준다.
- 2007년 R&D 예산을 보면 구글이 15억달러, MS OSB가 14억달러, 야후가 8억달러이다. 2005년만 해도 구글 4.8억달러, MS 6.5억달러, 야후 5.5억달러로 구글이 돈을 젤 쪼금 썼다. 이런 스피드로 가면 2010년엔 구글 31억달러, MS 20억달러, 야후 10억달러로 구글이 MS+야후보다 R&D 투자비가 더 높아지게 된다. 구글 R&D 투자비의 빠른 성장은 고스란히 빠른 상품개발 주기, 빠른 혁신으로 이어지게 될 것 같고... (MS OSB = MS Online Service Business)
- An accelerated product-development life cycle. (빨라진 상품개발 주기)
- 구글 인프라는 스피디하고 효율적인 상품개발 주기 관리에 적합하도록 설계되어 있다. 구글 개발자가 플랫폼 상에서 새로운 애플리케이션을 만든 후, 그 애플리케이션이 특정 유저의 호응을 얻으면 개발자는 베타 버전을 발표해서 수많은 구글 유저층의 반응을 확인한다.
- 애플리케이션이 큰 반응을 얻으면 구글은 유저 커뮤니티를 대상으로 제품 테스트와 마케팅을 실시한다. 여기서 테스트와 마케팅은 구분이 모호한 상황에 놓이게 된담.
- 결국 구글 유저들은 구글의 제품 개발 프로세스 상에서 중요한 기획 역할을 담당하게 되는 셈이다. 제품이 정식 론치되면 구글 유저들은 이 서비스를 매우 친근하고 자연스럽게 사용한다. 음.. 고객이 구글 테스트 버전을 이용하고 구글은 고객을 이용하고.. 서로 이용하는 관계.. 크라우드 소싱..
- Support for third-party development and mashups. (제3자 개발 및 매쉬업)
- 구글은 애플리케이션을 만들 때 그것을 구글 인프라에 어떻게 잘 조화시킬 수 있는가에 대해 신경을 많이 쓴다. 3rd party 기업은 구글의 기능적 요소를 병합해 새로운 애플리케이션을 만들어내고 구글은 일종의 innovation hub로 작동한다. 3rd party 기업은 애플리케이션을 쉽게 테스트하고 론치할 수 있으며 구글을 통해 호스팅 서비스도 받을 수 있다. 1.3억명에 달하는 전세계 구글 유저들이 애플리케이션에 대한 고객 반응을 보여준다. 이는 구글과 3rd party 기업 모두에게 이득이다.
- 구글은 자사 상품이 널리 사용되게 할 수 있으며 partner 기업은 고객에게 중요한 기능을 갖는 제품을 개발할 수 있다. 예를 들어 Zillow.com 같은 부동산 회사는 구글이 지도와 기타 요소를 구현하는 동안 매입/매각된 부동산에 대한 양질의 데이터를 축적할 수 있다. 이와 같은 방법으로 구글 인프라를 이용하는 3rd party 기업은 데이터와 프로그램 기능을 고객 경험과 결합하는 IT 애플리케이션, 즉 매쉬업을 만들어 낸다. 예를 들어, Housingmaps.com은 Craigslist의 데이터를 구글맵스와 결합시켜 세를 놓은 아파트나 매물로 나온 주택을 해당 지역의 지도에서 찾을 수 있는 애플리케이션을 개발한다.
- 이런 상호작용 모델은 구글의 제품 향상이나 기능 추가에 대한 지속적인 피드백을 제공한다는 측면에서 매력적이다. 구글 운영 플랫폼은 검색어를 통해 고객의 관심사를 파악할 수 있게 해주면서 구글 광고주들이 타겟으로 삼는 고객에게 메세지도 전달한다. 구글, 제3의 혁신자, 사용자, 광고주 간의 역동적인 상호작용은 모두에게 시너지 효과로 보답하며 구글 입장에선 자사의 지배력이 계속 강해지는 선순환 고리를 창출하는데 이것이 바로 구글의 혁신 생태계인 것이다.
- 구글처럼 막대한 인프라 투자를 감당할 수 있는 기업은 얼마 없다. 하지만 급격한 혁신을 이뤄내는 디자인을 구축할 수 있는 기업은 많다. 예를 들어 구글 파이낸스를 론칭한 인도 방갈로르의 개발자들은 구글 인프라를 뒤져 기존 컴포넌트를 결합시켜 제품을 만들었다.
Rule Your Own Ecosystem (생태계를 창조하고 운영하는 자)
- 구글은 자신이 창조한 생태계를 운영하면서 생태계 내에서 창출한 가치의 일부를 차지한다. 모든 것이 구글 플랫폼 상에서 처리되므로 구글은 이 과정에서 발생하는 정보를 지속적으로 파악할 수 있다. 구글 플랫폼을 통해 만들어지는 수익 흐름의 허브 역시 구글이다. 구글의 데이터베이스에 정보가 저장되므로 구글은 생태계 내에서 시장조사나 트렌드 예측을 위한 통계분석을 별도로 할 필요가 없다.
- 구글 플랫폼 자체의 뛰어난 확장성과 검색 지배력은 구글만의 강력한 자산이다. 하지만 혁신을 촉진하기 위해 이러한 모델을 구축하는 것은 다른 기업도 할 수 있다. 기업은 자사의 가치 체계 내에서 협력사와 상호작용을 가능하게 하는 플랫폼을 제공함으로써 정보교환의 허브가 될 수 있따.
- 1906년 중국 광저우에서 설립된 Li & Fung은 의류업계 내에서 비슷한 업적을 일궈냈다. 자사가 허브 기능을 한다는 것을 인식하자 Li & Fung은 무역회사가 아닌 고도로 맞춤화된 end-to-end supply chain의 관리자 역할을 담당하게 된다. 현재 Li & Fung은 재료공급, 제조, 배송으로 이어지는 프로세스 상의 수많은 의사결정에 참여하고 있다. Li & Fung의 글로벌 플랫폼은 수천 개 협력사가 즉각적인 상호작용을 하고 업무를 조율할 수 있는 표준화 방식을 만들어 냈다.
Exercise Architectural Control (구조에 대한 통제력)
- 인터넷 기반의 운영 플랫폼을 통해 생태계를 주재하고자 한다면, 강력한 경쟁자와 원만한 관계를 유지하는 것이 매우 중요하다. 제3자가 운영하는 서비스에 자사의 브랜드를 사용하는 것을 허용한 아마존은 이를 통해 고객의 웹 사용 거동을 트래킹하고 이들의 서비스 실적을 면밀히 모니터링할 수 있는 이득을 챙겼다. 아마존은 3rd-party developer인 Amazon Light 4.0이 다른 유저 인터페이스를 아마존의 서적 데이터베이스에 연결시키도록 허용하고 있다. Amazon Light 4.0은 야후에서의 뉴스, 구글에서의 블로깅, 딜리셔스의 태킹, 이베이에서의 검색을 한 서비스 상에서 결합시켰다. 사용자가 책을 구매하기로 맘 먹으면 이 서비스는 아마존에 주문정보를 전송한다.
- 모두가 수익을 얻을 수 있는 경우엔 자연스럽게 기회를 창출하는 협력관계가 만들어진다. 그러나 혁신 초기 단계에서의 수익은 가변적이다. 이런 불확실성을 고려할 때 제3자 업체는 계약 및 수익 분배에 대한 협의 없이 애플리케이션을 테스트하길 선호한다. 상당수의 유저들이 제품에 호응을 표명하기 까지 복잡하고 어려운 논의를 미루는 것이 risk를 줄여준다.
- 구글은 자신의 통제력을 과시하진 않는다. 구글 경영진은 틈만 나면 미디어나 컨텐츠 업체들과 경쟁하지 않을 것이라고 말한다. 오히려 미디어를 협력자로 간주한다. 하지만 이에 대한 까칠한 시선이 존재한다. 대형 광고회사인 WPP 기업의 최고경영자 Martin Sorrell은 2006 annual report에서 이렇게 얘기한다. "it’s not clear whether Google is friend or foe." 구글은 생태계 상의 협력자를 위해 문제를 해결해 나가면서 미디어에 대한 다양한 지식을 습득해 왔다. 구글은 부인하고 있지만 아무래도 구글은 향후 미디어 회사의 경쟁자로 부상할 가능성이 충분해 보인다.
Build Innovation into Organizational Design (혁신은 조직구조부터)
- Budget innovation into job descriptions. (직무 내용에 혁신을 대놓고 포함시켜라)
- 구글이 혁신에 성공할 수 있었던 이유는 남들이 가지 않은 길을 갔기 때문이다. 바로 직원들의 업무시간에 혁신을 포함시킨 것이 대표적 사례이다. 구글의 새로운 아이디어는 혁신을 위해 주어진 시간으로부터 탄생한 경우가 많다. 구글 개발자들은 업무시간의 80%를 core 업무에, 나머지 20%를 자신이 선택한 기술 프로젝트에 할당해야 한다.
- 구글의 한 개발자는 이렇게 말한다. "This isn’t a matter of doing something in your spare time, but more of actively making time for it. Heck, I don’t have a good 20% project yet and I need one. If I don’t come up with something I’m sure it could negatively impact my review"
- 구글 관리자는 업무시간의 70%를 핵심사업에, 20%를 핵심사업과 연관성 있는 다른 사업에, 10%를 신규사업에 할당해야 한다. 비개발직, 비관리직 직원들에겐 이런 규정이 적용되지 않는 게 좀 아쉽긴 하다.
- 해당 시간을 주간으로 사용하든 월간으로 사용하든 그건 자유다. 하지만 정해진 시간은 준수해야 한다. 특히 개발자들에 대한 20% 시간할당은 철저히 적용된다. 예를 들어, 구글의 한 엔지니어는 핵심사업에 8개월을 사용하고 2개월은 자유 프로젝트에 몰두할 수 있다.
- 구글 검색/사용자경험 부문을 맡고 있는 Marissa Mayer는 이렇게 말한다. "During one six-month period, more than 50 new products resulted from Google engineers’ 20% time investments—accounting for half of all new products and features (including Gmail, AdSense, and Google News) developed during that period."
- Eliminate friction at every turn. (비관료적이고 신속한 프로세스)
- 새로운 아이디어가 현실화되려면 엄격한 심사과정을 거쳐야 한다. 시제품이 만들어지고 통제된 조건에서 실 사용자에 대한 테스트가 이뤄진다. 구글에서 이러한 과정이 느리고 관료적으로 진행될 거라 생각하면 큰 착각이다. 구글에서 변화는 매우 빠르고 효율적으로 일어난다.
- 구글의 한 개발자는 이렇게 말한다. "In my first month at Google, I complained to a friend on the Gmail team about a couple of small things that I disliked about Gmail. I expected him to point me to the bug database. But he told me to fix it myself, pointing me to a document on how to bring up the Gmail development environment on my workstation. The next day my code was reviewed by Gmail engineers, and then I submitted it. A week later, my change was live. I was amazed by the freedom to work across teams, the ability to check in code [submit workable programs] to another project, the trust [placed] in engineers to work on the right thing, and the excitement and speed of getting things done for our users….I didn’t have to ask for anyone’s permission to work on this."
- 혁신에 대한 구글의 접근은 매우 즉흥적이다. 개발자라면 누구나 새로운 상품/서비스를 만들 기회가 주어진다. 개인이 큰 영향력을 발휘할 수 있다는 점 때문에 구글은 세계 최고의 컴퓨터 과학자, 통계 전문가, 경제학자 등의 최상급 인재들을 영입했다. 이들은 구글을 위해 수많은 아이디어와 상품을 창출해 낸다.
- 전직 MS 개발자인 Vic Gundotra는 구글 이직 이유에 대해 이렇게 얘기한다. "It became obvious that Google was the place where I could have the biggest impact. For guys like me, who have a love affair with software, being able to ship a product in weeks—that’s an irresistible draw."
- Let the market choose. (시장이 선택하게 하라)
- 구글엔 거창한 전략이 없다. 대신 구글 경영진은 혁신의 결과물에 대한 성공 여부를 사용자가 결정하며, 특정 상품이 성공을 거두면 회사의 전략은 그에 따라 수립된다고 생각한다. 즉, 구글은 서비스 전략을 크라우드소싱하고 있는 것이다. (Google has “crowdsourced” its product strategy)
- 이러한 과정은 하나의 완벽한 상품/서비스를 만드는 것 보다 유용한 여러 대안을 만들어 놓고 시장에서 최고를 가리는데 포인트가 있다. 1.3억명의 구글 유저들은 신규 상품의 잠재력을 평가하기 위한 대규모 TEST BED이자 FOCUS GROUP을 구성하고 있는 것이다.
- Among the company’s design principles are "ubiquity first, revenues later," and "usefulness first, usability later." When Google can’t build ubiquity, it buys it. (as seen in its enormous investments in YouTube and DoubleClick to acquire those already pervasive web franchises)
- Cultivate a taste for failure and chaos. (실패와 혼돈에 대한 감을 키워라)
- 구글은 검색 광고의 성공을 이어갈 차기 작품을 구상 중이다. 구글의 전략은 많은 상품을 출시해 이들 중 일부가 대성공을 거두게 하는 것이다. 현재 구글이 얼마나 많은 상품을 시장에 내놓고 있는지에 대해선 정확한 파악이 어렵다. 에릭 슈미츠는 한 인터뷰에서 구글이 얼마나 많은 상품을 시장에 출시했는지 자기도 잘 모르겠다고 토로했다. ^^
- 상품을 많이 출시하는 전략을 구사하면 그만큼 많은 상품이 실패하게 된다. 그러나 구글 경영진은 수많은 실패에 대해 전혀 개의치 않는다. 에릭 슈미츠는 실패를 격려하는 편이다. 그는 이렇게 말한다. "Please fail very quickly, so that you can try again." 구글의 공동 창업자인 Larry Page는 포춘과의 인터뷰에서 수백만 달러를 날린 한 경영자를 이렇게 칭찬했다고 한다. "I’m so glad you made this mistake. Because I want to run a company where we are moving too quickly and doing too much, not being too cautious and doing too little. If we don’t have any of these mistakes, we’re just not taking enough risk." 음... 아무리 실패와 혁신이 동전의 양면이라 해도 이토록 위험을 기꺼이 감내하는 기업이 있으리요~
- 구글이 혁신을 추진하는 모습은 가히 CHAOS란 표현을 떠올리게 한다. 구글의 인사 책임자인 Laszlo Bock은 이렇게 얘기한다. "We kind of like the chaos. Creativity comes out of people bumping into each other and not knowing where to go."
- 구글의 혁신전략이 수많은 성공상품을 위한 최고의 방법이라고 말하기는 아직 이르다. 그러나 이 전략으로 수많은 놀라운 신규 상품과 기능들이 쏟아져 나왔다는 사실을 인정하는 것은 이르지 않다. 구글의 전략은 시장에 더 많은 신규 상품과 서비스를 내놓으려는 회사들이 모방할 만한 가치가 있다.
Support Inspiration with Data (아이디어와 데이터의 조화)
- 혁신이 항상 혼돈 속에서만 이뤄지는 것은 아니다. 구글 혁신의 주 요소는 방대한 양의 데이터 사용과 아이디어에 대한 테스트다. 경영진 대상의 신규 상품 프리젠테이션은 아이디어를 뒷받침하는 다량의 데이터를 동반하곤 한다. 구글 창업자가 스탠포드대 컴퓨터공학 석사 출신의 분석적인 학생이었다는 사실을 감안하면 전혀 놀랍지 않다. 구글은 어떤 회사보다 분석과 데이터를 중시한다.
- 구글은 활용 가능한 최대의 데이터를 보유하고 있다. 구글은 검색 사업 뿐만 아니라 어떤 신규 서비스를 제공할지 결정할 때도 데이터 분석 기반의 접근법을 사용한다. 인터넷에서는 다양한 실험이 가능하다. 구글은 페이지 디자인,광고,단어 선택을 위한 실험을 매우 빈번하게 전개한다.
- 구글은 직원이 패널로 참여하는 300여개의 prediction markets을 활용하기도 한다. 패널 그룹은 새로운 상품에 대한 고객 수요 (2009년1월 G메일 사용자는 몇 명?), 회사 및 상품 실적 (최초의 안드로이드 전화는 언제 시장에 출시될까?), 경쟁사 실적 (아이폰 출시 첫 해의 애플 매출은 얼마일까?), 그 밖의 흥미로운 주제(월드시리즈 우승팀은?)에 대해 예측한다. 예측 거래소는 놀랍도록 정확한 의사결정 지원 툴이다. buckshot이 집단 구라 경영 - Collective Tongue의 힘 포스트에서 얘기했듯이 말이다. ^^ 한가지 주의할 점이 있다면 prediction markets을 활용할 때는 마음에 드는 대답보다는 진실에 대해 들을 마음의 준비를 해야 한다는 점이다.
- 구글은 idea management system도 운영하고 있다. 직원들이 새로운 상품, 프로세스, 회사가 개선할 사항 등에 대한 의견을 건의함에 이메일로 보내도록 하는 제도이다. 모든 직원은 이 의견들에 대해 자신의 견해를 밝히거나 등급을 매길 수 있다. 구글 경영진은 이렇게 말한다. "We’re smart, but we’re not smart enough to ignore data. Nor are we smarter than thousands of our bright, motivated employees."
- 기술/데이터 측면에서 대부분의 기업은 구글이 활용하는 분석적이고 민주적인 접근법을 사용하는데 큰 장애를 느끼지 않을 것이다. 그러나 구글이 다른 기업들과 결정적으로 다른 것이 있다. 그건 바로 구글의 기업 문화다.
Create a Culture Built to Build (Built to Build 문화)
- 구글은 다른 인터넷 기업들과 다른 차별화된 문화를 갖고 있다. 개인이 아이디어, 기술을 통해 성장한다는 점에서는 기술중심이라 볼 수 있다. Prediction markets을 활용한다는 것은 직원이 보유한 지식에 높은 가치를 둔다는 것을 시사한다. 또한 직원들에게 혁신을 위해 할당된 시간을 부여한다는 건 직원들의 창의력을 높이 평가한다는 것을 의미한다.
- 구글은 최고의 구루들로부터 배울 수 있는 기회를 제공하여 직원들에게 지적 자극을 제공한다. 한 직원은 구글 채용 사이트에 구글에서 자신이 가장 즐기는 것은 전 세계에서 온 저명한 연구자들의 Tech Talks라고 밝혔다.
- "I’ve come to really appreciate the level of commitment Google has to continued learning and education for their engineers."
- "the chef Mario Batali came to give away copies of his new book and [the cafeteria served] one of his menus for lunch. Then in the afternoon Thomas Friedman gave a talk about the flattening world, and Robin Williams gave an impromptu comedy sketch to close out the day."
- 정말, 진짜로, 진정으로 직원을 가장 중요한 자산이라고 여긴다면 기업들은 구글이 하는 방식으로 직원들을 대해야 한다. 구글 경영진은 사무실의 구조(jam-packed for better communication), 전체 직원 미팅(every Friday, with beer)의 빈도, 신입사원을 인터뷰하고 채용하는 방식(rigorous, with many interviews) 등을 비롯해서 지식기반 업무환경의 다양한 측면을 고려해 왔다. 이는 혁신을 추구하기 위해 직원들에게 필요한 요소가 무엇인지에 대한 기업의 높은 인식을 반영하고 있다.
- 구글은 직원들을 존중하는 만큼 직원들이 열정적으로 일할 것을 기대한다. 따라서 채용 전후 최고의 인재를 파악하는 데 엄청난 노력을 기울인다. 직원들은 Tech Talks 주최 횟수에서부터 채용을 위한 면접 평가의 다양성 등에 이르는 25가지 업무 고과 항목에 따라 평가 받는다. 경영진은 또한 높은 고과를 얻은 직원의 특성을 체계적으로 파악한다. 어떤 직원이 가장 뛰어난 능력을 가졌으며 가장 구글다운 특성을 체화하고 있는지 분석한 후, 이를 토대로 지속적으로 채용 방식을 변경한다. 업무 능력을 평가하는 데 있어 구글만큼 분석적인 기업을 찾기 어렵다. 다른 기업이 구글과 같은 문화를 조성하려면 경영진의 굳건한 자기 확신이 필수적이다.
- 구글이 향후에도 계속 탑클래스 인재들을 유치하고, 지속 성장할 수 있을까? 페이스북 같은 신생 기업들은 인재 영입 경쟁에 뛰어들고 있으며 더욱 진보한 기술과 트렌드에 발맞춘 상품을 선보이려 한다. 구글 스톡 옵션은 이제 약발이 다 떨어져 간다. 새로운 인센티브 스킴이 필요한 때이다.
- 인터넷 시대의 혁신은 시장 변화를 예측하고 새로운 상품과 기능을 신속하게 제공할 수 있는 역동적 능력을 요구한다. 구글은 빠르게 변하는 비즈니스 환경에서 성공적으로 혁신을 이끌어낼 수 있는 능력을 개발하는 데 많은 투자를 해왔다. 구글은 유능한 인재를 지속적으로 유치할 수 있는 기업 문화와 혁신 프로세스에 대한 접근법을 선도하고 있다. 지금 이 순간 구글은 21세기에 적합한 생산성과 성장을 위한 표준을 수립하고 있다. 만약 당신의 회사가 지식 근로자를 고용하고 혁신하기를 원한다면 구글의 방식이 장기적인 면에서 성공인지 아닌지 두고 볼 여유가 있는지부터 파악하라. 아마 쉽지 않을 것이여..
PS. 위의 표에 Content Providers, Consumers, Advertisers, Innovators가 나오는데
개인적으로 이렇게 바꿔 부르고 싶다.
→ Information Providers, Audience, Advertisers, Innovators..
즉, Information Providers-Innovators를 묶어서 정보의 라이프사이클 메커니즘을 혁신하여 좀더 구글의 미션("To organize the world’s information and make it universally accessible and useful")에 근접할 수 있도록 하는 동시에 Advertisers와 Audience 간의 매칭을 획기적으로 진화시켜 information 구조화에 따른 value를 Advertiser와 Audience가 충만히 향유하도록 하는 것 (그럼 구글 수익은 자동빵으로 따라올 거고).. 그게 구글이 갈 길이 아니겠는감?
그런 취지에서 I는 I 끼리 묶이고 A는 A끼리 묶이는 것이도당. (억지로.. ^^)
Information Providers - Innovators
Advertisers - Audience
즉, 구글의 혁신 생태계는 IA 프레임의 모습을 취하게 되는 것이다. ^^
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