Built to Last는 짐 콜린스와 제리 포라스가 1994년에 쓴 책이고 Good to Great은 짐 콜린스가 2001년에 에 쓴 책이다. Built to Last는 창업 이래 수차례의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 리더를 거치면서 장기간 탁월한 퍼포먼스를 낸 visionary company의 성공비결을 파헤친 책이고 Good to Great는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약에 성공한 회사들의 성공비결을 정밀 분석한 책이다.
'Built to Last' Principles (성공하는 기업들의 8가지 습관)
- Clock building, not time telling - 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라
- More than profits - 이윤 추구를 넘어서
- Preserve the core / Stimulate progress - 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
- Big hairy audacious goals - 크고 위험하고 대담한 목표
- Cult-like cultures - 사교 같은 기업문화
- Try a lot of stuff and keep what works - 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라
- Home-grown management - 내부에서 성장한 경영진
- Good enough never is - 끊임없는 개선 추구
'Good to Great' Principles (좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로)
- Level 5 leadership - 단계 5의 리더십
- First who then what - 사람 먼저... 다음에 할 일 - 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 나서 어디로 갈지를 결정하라
- Confront the brutal facts - 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)
- The hedgehog concept - 고슴도치 컨셉 (세 개의 원 안의 단순한 것)
- A culture of discipline - 규율의 문화
- Technology accelerators - 기술 가속페달
Built to Last가 방대한 기업분석 결과를 토대로 1994년에 제시한 비전기업의 특징은 매우 인상적이었다.
뛰어난 아이디어, 카리스마 넘치는 리더(time teller)가 아닌 지속적인 성과를 낼 수 있는 체계화된 시스템과 역동성이 넘치는 회사 자체의 구축(Clock Building)에 성공비결이 있었고, 후행지표이기 마련인 이익의 극대화를 추구하기 보다는 해당기업에 특화된 명확한 핵심이념을 조직 구성원과 공유하고 행동양식으로 삼는데 집중했다는 특징을 갖고 있었다. 또한, 변하지 않는 기업의 핵심이념을 제외한 다른 영역 (기업문화, 전략/전술, 사업, 정책)에 있어서는 지속적인 변화와 발전을 지향하는 열정도 중요한 비결 중의 하나였다. 조직 구성원이 한 마음이 되어 한 방향으로 달릴 수 있게 해주는 BHAG(크고 위험하고 대담한 목표), 명확한 규율 기반의 결집력 강한 기업문화에 관한 사례도 매우 인상적이었다. 리더십 그룹을 외부에서 수혈하기 보다는 내부에서 성장시키는 home-grown management 시스템은 잭 웰치와 제프리 이멜트 같은 좋은 CEO를 배출할 수 있는 GE가 오랜 세월을 비전기업으로 군림해 온 이유를 알려주고 있었다. 정교한 전략적 계획보다는 수많은 아이디어를 다윈의 바다에서 경쟁시켜 살아남은 아이디어를 상품화하는 적자생존 기반의 ideation to productization 시스템과 일신우일신에 대한 병적인 집착도 비전기업의 주요 특징 중의 하나였다.
Built to Last가 워낙 탄탄하게 프레임워킹을 해놓은 탓일까? Good to Great을 2002년에 읽었을 때의 내가 받은 느낌은 "Good to Great이 Built to Last 프레임에서 크게 벗어나지 못했다는 것이었다. '단계 5의 리더십'과 '냉혹한 사실 직시'는 Clock building의 연장선 상에 있는 것 같고 '고슴도치 컨셉 + 기술 가속페달'은 '핵심을 보존하고 발전을 자극하라' 컨셉을 비즈니스 단에서 재구성한 느낌이었다. 규율의 문화는 Cult-like cultures 개념과 맥이 닿는 듯 했고..
결국 Built to Last와 비교했을 때 Good to Great에서 unique하게 꼽을 수 있는 어젠더는 'First who then what'(사람 먼저... 다음에 할 일) 달랑 하나란 생각이 들었다. 근데 개인적으로 Good to Great에서 가장 핵심적인 주제라 생각했던 '사람 먼저... 다음에 할 일' chapter가 내겐 다소 불편했다. 물론 단계 5의 리더십과 적합한 사람을 버스에 태워라를 합치면 Clock Building 개념을 People 관점에서 풀었다고 할 수 있겠지만 Built to Last 출간 후 무려 7년 만에 내놓은 책에서 던지는 핵심 메시지가 "사람에 집중하라"라니... 짐 콜린스가 너무 당연한 말을 하고 있는 것 아닌가라는 생각이 들었던 것이다.
아래는 'First who then what' 컨셉을 확실히 보여주는 말이다. 정말 어찌 보면 무책임할 정도로 사람에 기대려는 강력한 의지가 엿보인다. Good to Great이 한창 인기를 끌었던 2001~2002년 당시에 아래 문구에 열광했던 비즈니스맨들이 꽤 되었던 것으로 기억한다. 하지만 난 개인적으로 아래 문구를 그다지 마음에 들어 하진 않았다. 고작 이런 결론을 내리려고 그 방대한 연구를 했단 말인가...
"나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."
짐 콜린스가 Built to Last에서 역설했던 "Clock Building" 컨셉을 Good to Great에서 "People"로 너무나도 알기 쉽게(?) 환원시킨 이유.. 2005년 6월에 미국 출장 갔다가 우연히 들른 서점에서 Fortune지 창간 75주년 스페셜 에디션에 나온 짐 콜린스 인터뷰를 읽고 나서야 명확히 알게 되었다. (난 그걸 읽자 마자 바로 그 자리에서 구입했고 지금까지도 소장하고 있다. ^^) 거기서 짐 콜린스는 이렇게 말한다.
[Q] What were the surprises when you reexamined your research through the lens of decision-making?
[A] We tend to think that decisions are very much about "what." But when I look at my research notes and I look at interview transcripts from the executives we've interviewed, one theme that comes through is that their greatest decisions were not "what" but "who." They were people decisions.
[Q] Why are people decisions so important?
[A] Fundamentally, the world is uncertain. Decisions are about the future and your place in the future when that future is uncertain. So what is the key thing you can do to prepare for that uncertainty? You can have the right people with you. Let's take a nonbusiness case and a business case to illustrate the importance of the people piece. In 1978, Jim Logan and his partner, Mugs Stump, became the first people to climb the Emperor Face of Mount Robson in the Canadian Rockies. And to this day, everybody else who's tried the face has either died or failed on the route. When I asked Logan, "Why were you able to do the Emperor Face?" he said, "Because I made the single most important decision, I picked the right partner." He told me that there was this one place, the "death zone," and once they went above it, they really couldn't retreat. They were going to either summit or die--no going back. They didn't know what they were going to find beyond that point, and they didn't know what the weather was going to be. And so, therefore, what's your greatest hedge against uncertainty? Having people who can adapt to whatever the mountain throws at you.
Built to Last나 Good to Great 모두 일반적인 기업 수명을 뛰어넘는 오랜 기간 동안 탁월한 실적을 내고 있는 기업에 관한 이야기이다. 장기간 위대한 기업으로 자리매김하기 위해서는 불확실한 경영환경 속에서 기업의 존폐를 좌우할 수 있는 중요한 전략적 의사결정을 여러 차례 내려야 할 것이다. CEO는 예전처럼 비즈니스 전반을 통찰하며 정확한 의사결정을 내릴 수 없는 상황이 된지 오래다. 짐 콜린스는 Built to Last, Good to Great을 위한 Decision Making 방법론이 중요하다고 생각했고 "최적의 Decision Making이란 무엇인가"에 대한 생각과 연구를 오랫동안 진행한 끝에 결국 경영 불확실성에 대응할 수 있는 최적의 의사결정은 what을 정하는 것이 아니라 who를 정하는 것이란 결론에 도달하게 된 것이다.
점점 기업수명이 짧아지고 시장에서의 우월적 지위가 수많은 혁신적 도전자들에 의해 위협을 받는 다이내믹한 경영환경에서는 Big Decision Making을 해야 하는 주기가 점점 짧아질 것이다. Big Decision Making 주기의 감소 자체가 기업에겐 위기 상황이라고 할 수 있다. 이런 상황에서 미래에 대한 의사결정을 함에 있어 가장 확실한 것이 무엇인가가 매우 중요한 질문이겠고 짐 콜린스는 그것이 사람이다라고 대답한 것이라고 생각한다.
결국 내 개인적인 관점에서 짐 콜린스의 Good to Great를 한 줄로 요약하면 아래와 같이 될 것 같다.
"Decision on People > Decision on Strategy"
짐 콜린스가 Good to Great에서 하고 싶었던 얘기가 무엇인지는 대충 이해할 수 있을 것 같은데 그것이 과연 회사의 미래를 좌우할 의사결정을 고비마다 내릴 수 있는 최적의 방법론인지 아닌지는 잘 모르겠다. 그만큼 Built to Last의 감동이 컸던 것 같다. ^^
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